Diplomarbeit: Wissensmanagement in Unternehmensberatungen
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Wissen
2.1 Der Wissensbegriff
2.2 Wissen des Menschen
2.2.1 Implizites und explizites Wissen des Menschen
2.2.2 Wissensprozesse von Menschen
2.3 Wissen von Organisationen
2.3.1 Implizites und explizites Wissen von Organisationen
2.3.2 Wissensprozesse von Organisationen
3 Wissensmanagement
3.1 Pr鋗issen f黵 den Einsatz von Wissensmanagement
3.1.1 Kulturelle Voraussetzungen
3.1.1.1 Diversit鋞
3.1.1.2 Vertrauen und Freiheit
3.1.1.3 Teambildung
3.1.2 Organisatorische Voraussetzungen
3.1.2.1 Organisationsstruktur
3.1.2.2 Proze遫rientierung und Reengineering
3.1.3 Informationstechnische Voraussetzungen
3.1.3.1 Lotus Notes
3.1.3.2 Intranet
3.2 Methoden und Techniken des Wissensmanagement
3.2.1 Informelle Netzwerke
3.2.2 Wissenslandkarten
3.2.3 Wissensorientierte Mitarbeiter
3.2.4 Betriebliches Vorschlagswesen
3.2.5 Anreizsysteme
3.2.6 Schulungen, Konferenzen und Workshops
3.2.7 Forschungszentren
3.2.8 Unternehmensbibliotheken
3.2.9 Mentorensystem
3.2.10 Expertensysteme
3.2.11 Sonstige Techniken des Wissensmanagements
4 Wissensmanagement in Unternehmensberatungen
4.1 Unternehmensberatung
4.1.1 Aufgaben und Ziele von Unternehmensberatungen
4.1.2 Voraussetzungen f黵 Wissensmanagement in Beratungen
4.2 Wissensmanagement im Beratungsproze�
4.3 Wissensmanagementkonzepte am Beispiel ausgew鋒lter Unternehmensberatungen
4.3.1 Konvergente und divergente Systemarchitektur am Beispiel von Arthur Andersen
4.3.2 Organisatorische Konzepte am Beispiel von Andersen Consulting
4.3.3 Entwicklung von Wissensmanagement in Organisationen am Beispiel von Ernst & Young
4.3.4 Wissenskultur und zentrale Forschungseinrichtungen am Beispiel von McKinsey & Company
4.3.5 Bewertung der Beispiele
5 Rahmenkonzept f黵 Wissensmanagement
5.1 Der einfache Wissensbeschaffungsproze�
5.2 Detaillierter Wissensbeschaffungsprozesses als Basis eines umfassenden Wissensmanagements
5.3 Zusammenfassung: Kommunikation als Basis f黵 Wissensmanagement
6 Ausblick

Einleitung der Diplomarbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, ein Rahmenkonzept f黵 Wissensmanagement zu entwickeln. Basis dieses Konzeptes sind die, in Unternehmensberatungen gemachten, Erfahrungen im Umgang mit Wissensmanagement.
Lebenslanges Lernen wird f黵 den Einzelnen immer wichtiger. Doch auch Organisationen k鰊nen ohne st鋘dige Ver鋘derungs- und Verbesserungsprozesse nicht am Markt bestehen. Dazu m黶sen sie in der Lage sein zu lernen, also Wissen zu generieren und aufzunehmen. Wissensmanagement hat die Aufgabe, Ziele f黵 das ben鰐igte Wissen zu setzen und Ma遪ahmen zu deren Erreichung zu ergreifen. Dazu mu� Wissen gemanagt werden.
Wissensmanagement soll helfen viele der Methoden und Techniken, die in Organisationen angewendet werden, besser zu machen. Es soll in Organisationen nicht st鋘dig das ‚Rad neu erfunden‘ werden, sondern die bei Aktivit鋞en wie Reengineering, Proze適anagement, Kundenorientierung usw. unterst黷zt werden. Sie zu verbessern und f黵 die Zukunft im Wettbewerb zu st鋜ken ist ein weiteres Ziel.
Effizienz und Innovation sind im Konkurrenzkampf auf globalen M鋜kten Voraussetzung f黵 einen dauerhaften Erfolg. Die Innovationsgeschwindigkeit hat stark zugenommen, die Halbwertzeit von Wissen wird immer k黵zer, Produkte und Dienstleistungen werden immer wissensintensiver. Wissen wird zu einem Wirtschafts- und Wettbewerbsfaktor. Viele Unternehmen k鰊nen aus eigener Kraft dieses Tempo nicht mithalten und beschaffen sich aus diesem Grund externes Wissen.
Unternehmensberatungen erleben gegenw鋜tig einen enormen Boom. Unternehmen aller Branchen kaufen sich das Know-how von Unternehmensberatungen. Damit ist gerade in der Beratungsbranche der Umgang mit Wissen ein kritischer Erfolgsfaktor. Wissensmanagement in Beratungen wird zum Instrument f黵 den direkten Nutzen des Kunden. Innovative Organisationen, in allen Branchen, haben die Wichtigkeit von Wissensmanagement erkannt.
Wissen ist das Kapital von Unternehmensberatungen. Sie blicken auf eine lange Tradition im Umgang mit Wissen zur點k. Sie waren unter den ersten Organisationen, welche in Wissensmanagement investiert haben. Dabei haben sie zahlreiche und wichtige Erfahrungen gemacht. Das in dieser Arbeit entwickelte Rahmenkonzept baut auf diesen Erfahrungen auf und entwickelt daraus neue Ansatzpunkte f黵 Wissensmanagement.
In dieser Arbeit wird, ausgehend von dem Wissen des Einzelnen, eine theoretische Basis geschaffen, um die Wissensprozesse von - und zwischen Menschen - zu verstehen. Daraus werden die f黵 Organisationen relevanten Aspekte des Wissens abgeleitet: welche Wissenstr鋑er lassen sich identifizieren und welche Prozesse finden zum Austausch von Wissen zwischen diesen statt. Daran anschlie遝nd werden die Voraussetzungen beschrieben, die notwendig sind um diese Wissensprozesse zu unterst黷zen.
Die in Organisationen eingesetzten Methoden und Techniken werden, um das Wissensmanagement praktisch zu unterst黷zen, dargestellt und auf ihre Eignung untersucht.
Die Aufgaben und Ziele der Unternehmensberatungen werden unter dem Aspekt des Wissensmanagements dargestellt. Es wird erl鋟tert, warum gerade Unternehmensberatungen die n鰐igen Voraussetzungen f黵 Wissensmanagement erf黮len. Wird der Beratungsproze� selbst im Kontext des Wissensmanagements betrachtet, entstehen daraus spezifische Forderungen an die Durchf黨rung von Projekten, welche dargestellt werden. Anhand von Beispielen ausgew鋒lter Unternehmensberatungen werden verschiedene Konzepte beschrieben und bewertet.
Um das hier vorgestellte Rahmenkonzept zu entwerfen wird ein Wissensbeschaffungsproze� entwickelt. Dieser wird bez黦lich der genannten Voraussetzungen des Wissensmanagements 黚erpr黤t und dargestellt. Ebenso, welche Methoden und Techniken zu dessen Unterst黷zung dienlich sind. Dieser Proze� ist die Basis f黵 ein umfassendes Wissensmanagement und Ausgangspunkt des beschriebenen Rahmenkonzeptes.

Wissen
Wissen wird zunehmend als wichtiger Produktionsfaktor der Wettbewerbswirtschaft angesehen und hat sich mittlerweile sogar zu einem eigenen Produkt entwickelt. Wissen wird heute als einer der wichtigsten Produktionsfaktoren, vor den traditionellen betriebswirtschaftlichen Faktoren Arbeit, Kapital und Boden, betrachtet. Intellektuelles Kapital bestimmt immer st鋜ker den B鰎senkurs von Unternehmen.
Im Folgenden wird versucht, den Begriff Wissen zu definieren und abzugrenzen.
Der Wissensbegriff
Es f鋖lt schwer, den Begriff Wissen zu definieren. In der Literatur finden sich zahlreiche Versuche, diesem Begriff eine Definition zuzuordnen. Je nach Ansatzpunkt und Betrachtungsweise f鋖lt sie von Fall zu Fall anders aus. Da Wissen in dieser Arbeit vor einem betriebswirtschaftlichem Hintergrund betrachtet wird, ist auch die hier entworfene Definition von dem "Begriff Wissen" nicht frei von dessen Pr鋑ung.
Zun鋍hst wird "Wissen" gegen黚er solchen Begriffen abgegrenzt, die in der Literatur unberechtigter Weise als Synonyme f黵 "Wissen" eingesetzt werden. Hier wird eine Unterscheidung gew鋒lt, wie sie in der Literatur von zahlreichen Autoren verfolgt wird. Die Begriffe die unterschieden werden sind: Daten, Information und Wissen. Auch der Begriff "Zeichen" (z.B. Buchstaben und Ziffern) wird – allerdings auf einer tieferen Ebene- gesondert betrachtet.
Auf der untersten Ebene der Begriffshierarchie sind Daten. Daten bestehen aus einem oder mehreren Zeichen, welche im Zusammenhang gesehen einen sinnvollen Inhalt ergeben. Auf dieser Ebene der Begriffshierarchie kann jedoch noch keine Aussage 黚er den Verwendungszweck der Daten getroffen werden (siehe Abbildung 1: Abgrenzung des Wissensbegriffs).
In Unternehmungen mit gewachsenen IT-Infrastrukturen sind Daten in gro遝n Mengen auf Datentr鋑ern vorhanden. Dadurch kommt es zu einer Daten-躡erflutung der Akteure. Konzepte wie Data Warehouse oder das Informationsmanagement sind der Versuch, aus der Datenflut die Informationen, die f黵 die Organisation wichtig sind, zu extrahieren und sinnvoll aufzubereiten. Erst wenn aus Daten Information und Wissen wird, erhalten sie ihren Wert.
Daten sind also die Bausteine von Informationen. Informationen k鰊nen als Nachrichten beschrieben werden, die in der Regel schriftlich dokumentiert vorliegen, aber auch auf akustische oder visuelle Weise 黚ertragen werden k鰊nen. Informationen haben einen Sender und einen Empf鋘ger. Sie sollen die Wahrnehmung des Empf鋘gers ver鋘dern, weshalb auch nur der Empf鋘ger entscheiden kann, ob die erhaltene Nachricht nun tats鋍hlich "Information" ist, oder nicht. Die Entscheidung ist subjektiv.
Das hei遲, Information ist subjektiv: Beispielsweise kann ein Datenfeld "Name" je nach der Sichtweise des Betrachters als Vorname, Nachname, Firmenname, etc. betrachtet werden. Dies h鋘gt einerseits von dem Betrachter selbst- andererseits von dem jeweiligen Kontext ab, in den die Information verpackt ist, wenn der Betrachter mit ihr konfrontiert wird. "Grunds鋞zlich kann man Information als mit Kontext angereicherte Daten betrachten"
 
 
Informationen k鰊nen als Produktionsfaktor (Ressource) angesehen werden und damit entsprechend beplant, beschafft und ihr Einsatz wirtschaftlich gesteuert werden. Um dies zu erreichen, wurde das Informationsmanagement eingef黨rt: es stellt Instrumente der Informationsverarbeitung bei der Unterst黷zung der operativen Prozesse bereit. Wie sich gezeigt hat, ist die Betrachtung der Information als Produktionsfaktor nicht ausreichend. Bei dieser Sichtweise standen die Systeme im Vordergrund. Der Nutzen aus Systemen entfaltet sich jedoch erst mit ihrer Vernetzung mit dem Wissen der Anwender. Dieses Wissen zu erkennen und auszuweiten wird damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor, und damit wird Wissen zum Produktionsfaktor.
Wissen ist die h鯿hste Stufe der Begriffshierarchie. Im folgenden werden Definitionen angef黨rt, die f黵 diese Arbeit zweckm溥ig erscheinen. Wissen verbindet alle Eigenschaften der unteren Ebenen und erweitert diese. "Wissen kann beschrieben werden als in einen bestimmten Kontext gestellte Information, die f黵 denjenigen, der 黚er diese Information verf黦t, von Wert ist und ihn dazu bef鋒igt, etwas zu tun, wozu er ohne dieses Wissen nicht in der Lage gewesen w鋜e." Es ist seinem Wesen nach mit menschlichem Handeln verbunden. Von Wissen kann nur in Verbindung mit dem Betrachter gesprochen werden, es ruht in den K鰌fen der Menschen und unterliegt daher menschlicher Komplexit鋞 und Unvorhersagbarkeit. Es ist zugleich als Proze� und Bestand zu sehen.
Nach Willke entsteht Wissen "durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die sich in Genese und Geschichte des Systems als bedeutsam f黵 sein 躡erleben und seine Reproduktion herausgestellt haben."
"Sowohl Information als auch Wissen h鋘gen vom jeweiligen Kontext ab und entstehen dynamisch aus sozialer Interaktion." Wissen ist an den Menschen gebunden. Aus diesem Grund ergeben sich f黵 das Wissensmanagement relevante Aspekte des Wissen von Menschen. Diese werden im Folgenden betrachtet.

 
Wissen des Menschen
Wissen entsteht in Menschen aus Informationen. Nur der Mensch ist in der Lage "Wissen" zu verarbeiten, etwas zu "wissen" und neues Wissen zu erzeugen. Um Wissensmanagement erfolgreich durchf黨ren zu k鰊nen, ist es notwendig, die Wissensprozesse, die innerhalb eines Individuums ablaufen, zu verstehen. Sie werden in diesem Kapitel dargestellt, bevor im n鋍hsten Kapitel darauf eingegangen wird, wie diese Wissensprozesse im dynamischen Umfeld einer Gruppe oder Organisation ablaufen. Auch wird in die nachfolgende Betrachtung mit einbezogen, wie der Einzelne in den Wissensprozess innerhalb einer Gruppe oder Organisation involviert werden kann, bzw. inwieweit er hinsichtlich dessen von Bedeutung ist.
Implizites und explizites Wissen des Menschen
Menschliches Wissen kann in zwei Kategorien klassifiziert werden: In explizites Wissen und in implizites Wissen. Explizites Wissen ist formal zu beschreibendes oder zu artikulierendes Wissen. Es existiert bereits in beliebiger Form; wie zum Beispiel in Textdokumenten, Datenbanken und 膆nlichem, oder ist seinem Tr鋑er zumindest bewu遲. Mit diesem Wissen k鰊nen andere Menschen umgehen. Implizites Wissen hingegen, entzieht sich dem formalen sprachlichen Ausdruck. Diese Form von Wissen basiert auf Erfahrungen, Erinnerungen und 躡erzeugungen, oder wird gepr鋑t durch pers鰊liche Wertsysteme. Es ist ein entscheidender Bestandteil menschlichen Verhaltens.
Takeuchi und Nonaka greifen den Begriff des 'impliziten Wissens' auf und verstehen ihn so, da� dieses Wissen k鰎perliche als auch geistige Dimensionen aufweist. Es bedeutet einerseits das Ergebnis von 'learning by doing' als auch andererseits die Verinnerlichung von Werten und Idealen in den konkreten Individuen. Ein Unternehmen besteht zudem aus der Interaktion von allen beteiligen Individuen. Aus dieser zweiten Pr鋗isse folgt dann die Conclusio, da� Kreativit鋞 und neues Wissen im Unternehmen nur durch die Einbeziehung des impliziten Wissens der Mitarbeiter stattfinden kann. Die Verwandlung von implizitem in explizites Wissen ist f黵 Nonaka und Takeuchi der Schl黶sel f黵 die Frage nach dem Erfolg japanischer Unternehmen.
Menschen, deren Arbeitsmittel das Wissen ist (sogen. "Wissensarbeiter"), treffen 72% ihrer Entscheidungen basierend auf implizitem Wissen. Das bedeutet, da� nur 28% der Entscheidungen aufgrund von explizitem Wissen, also informationstechnisch zu verarbeitendem Wissen getroffen werden. Dadurch die Wichtigkeit der Unterscheidung von Wissen in diese Kategorien betont.
Aus diesen Annahmen leiten sich verschiedene Wissensdimensionen ab, die zu unterschiedlichen Wissensprozessen f黨ren. Sie werden im folgenden erl鋟tert.
Wissensprozesse von Menschen
Wissen ist gem溥 der eingef黨rten Definitionen subjektiv. Daraus wird das Grundproblem im Umgang mit Wissen abgeleitet. Ab einem bestimmten Zeitpunkt beginnt ein S鋟gling zu lernen, also Wissen zu erzeugen. Doch jedes Individuum lernt anders und geht unterschiedlich mit seinem Wissen um. "Das nachhaltigste Lernen entspringt der unmittelbaren Erfahrung". Gelernt wird nicht nur mit dem Verstand, sondern ebenso mit dem K鰎per. Lernen ist ein Proze� von Versuch und Irrtum. Nonaka und Takeuchi beschreiben den Proze� der Wissensschaffung in japanischen Unternehmen als "Umwandlung von implizitem in explizites Wissen".
F黵 Organisationen ist es allerdings wichtig, das Wissen, das in den K鰌fen der Mitarbeiter ist, d.h. das implizite Wissen, auch den Mitarbeitern zug鋘glich zu machen, die dieses Wissen ebenfalls ben鰐igen. Als Ziel haben wir nun: implizites Wissen in explizites zu transformieren, privates Wissen in kollektives zu 黚erf黨ren.
Da, wie zu Beginn bereits erl鋟tert, Wissen innerhalb unserer Betrachtungsweise subjektiv ist, beinhaltet die oben angestrebte Wissenstransformation innerhalb der Mitarbeiter die Problematik, Wissen in die K鰌fe der Mitarbeiter zu bringen und ebenso, dieses aus ihren K鰌fen zu bekommen. Handelt ein Experte in einer ihm bekannten Situation, so geschieht dies f黵 ihn intuitiv, d.h. die dabei ablaufenden Vorg鋘ge werden vom ihm nicht rational erkl鋜t. Er handelt automatisch und selbstverst鋘dlich. Um dieses Wissen Anderen verf黦bar zu machen bedarf es der Anwendung bestimmter Techniken.
 
Abbildung 2: Wissensprozesse des Einzelnen
"Wissenserwerbskompetenz, Orientierungskompetenz und Sozialkompetenz werden zu wichtigeren Berufsqualifikationen als ein Know-how (Fachkompetenz) in Form eines Wissens, das in den zunehmend intelligenter werdenden Speichern relativ gut aufgehoben und abrufbar ist."
Prozesse, die f黵 ein einzelnes Individuum gelten, k鰊nen -entsprechend erweitert- auch auf Organisationen 黚ertragen werden. Organisationen entstehen durch die Zusammenarbeit von Menschen. Daraus ergeben sich weitere Anforderungen an das Wissensmanagement, das im folgenden Kapitel dargestellt werden sollen.
 
Wissen von Organisationen
Eine Organisationsdefiniton bei der Wissen angemessen ber點ksichtigt wird gibt Wiegand: "Die Organisation wird als offenes soziales bzw. sozio-technisches System mit angebbarem Mitgliederkreis verstanden, da� zeitpunktbezogen 黚er verschiedene Arten und Formen von Wissen verf黦t bzw. gespeichert hat, die lernebenenspezifisch und zustandsgebunden generiert wurden. Die Organisation wird mit anderen Worten als ‚Wissenspeicher‘ konzipiert. Entlang dieses (organisationsspezifischen) Wissens, da� der Organisation ein bestimmtes Verhaltenspotential er鰂fnet, ist die Organisation von der Umwelt und von anderen Organisationen sowohl aus einer Aussen- als auch aus einer Innenperspektive abgrenzbar."
Wissen und Lernf鋒igkeit von Organisationen ist die Grundvoraussetzung daf黵, da� notwendige Anpassungsprozesse der Organisation an ihre Umwelt stattfinden k鰊nen. Wissen hat f黵 Organisationen nur dann einen Nutzen, wenn es f黵 sie handlungsrelevant ist und ziel- und zweckgerichtet eingesetzt werden kann. Deshalb ist es auch wichtig, Wissen zu managen.
 
Implizites und explizites Wissen von Organisationen
Ausgehend von der eingef黨rten Definition des Wissensbegriffs, kann Wissen nur durch Individuen erzeugt werden. Es ist jedoch in vielf鋖tiger Weise vorhanden. Eine Organisation kann nicht lernen; lediglich deren Mitglieder. Allerdings stellt die Organisation die Rahmenbedingungen des Lernens. Zudem verf黦t die Organisation 黚er die passenden Speichermedien, um ein organisationales Ged鋍htnis aufzubauen. Hierzu z鋒len nicht nur Datenbanken und Dokumente, sondern auch kulturelle Aspekte wie Handlungsroutinen oder Erfahrungen aus der Vergangenheit.
Weiter kann man zwischen dem personalen und organisationalem Wissen unterscheiden: das organisationale Wissen, auch institutionelles Wissen genannt, steckt in personen-unabh鋘gigen, anonymisierten Regelsystemen. Diese wiederum definieren die Operationsweise eines Sozialsystems. Dies sind besonders Standardverfahren, Leitlinien, Traditionen, etc. und spezifische Kulturmerkmale einer Organisation.
Kollektives Wissen entsteht durch Kommunikation und privates Wissen. Wissen kann in Organisationen durch viele Prozesse entstehen. Sowohl durch Lernen der Individuen, als auch durch zahlreiche Mechanismen innerhalb der Organisation. "Organisatorisches Lernen beschreibt Ver鋘derungsprozesse, die in personengebundener Form ablaufen und sich in ver鋘derten Probleml鰏ungen niederschlagen,...".
In Organisationen kann Wissen nur durch die Initiative von Einzelnen und Interaktion einer Gruppe geschaffen und verst鋜kt werden. Wissenskristallisation und Wissensverst鋜kung vollzieht sich meist anhand von Dialogen. Auch der Erfahrungsaustausch oder die Beobachtung im kleinen Rahmen tragen elementar zur Wissensverbreitung bei. Das bedeutet, Wissen kann nur durch Kommunikation entstehen.
Organisationen werden nicht mehr nur als statische Gebilde gesehen, sondern als "h鯿hst fluide Gebilde", welche einem st鋘digen Wandlungsproze� unterzogen sind. Man kann dies auch mit einem Mosaikbild vergleichen, bei welchem immer wieder aus denselben Mosaikbausteinen verschiedene Bilder entstehen.
Nonaka und Takeuchi fordern von den Organisationen die Bereitstellung der notwendigen Rahmenbedingungen f黵 die Wissensschaffung. Diese kann nur in Gruppen stattfinden.
Untersuchungen von Davenport haben gezeigt, da� Organisationen, in denen sich die Mitarbeiter noch gut genug kennen um durch reine Kommunikation auf eine gemeinsame Wissensbasis zugreifen zu k鰊nen, maximal 300 Besch鋐tigte haben d黵fen. Die Entwicklung zu globalen Unternehmen mit geographisch weit verteilten Standorten und einem reichhaltigen Sortiment an Produkten und Dienstleistungen verhindert den einfachen Austausch von Wissen: In Organisationen dieser Gr鲞e ist es ohne aktives Wissensmanagement unm鰃lich, Wissen auszutauschen. Wissen ist erst wertvoll, wenn es f黵 jedermann zug鋘glich wird; und je zug鋘glicher es wird, desto wertvoller wird es.
Organisationen erwerben Wissen durch Lernen. In den letzten Jahren hat sich die Forschung zunehmend mit dem Thema von organisationalem Lernen besch鋐tigt. Organisationales Lernen ist der Proze� der Ver鋘derung innerhalb organisatorischen Wissensbasen. Dieser Proze� soll die Probleml鰏ungsf鋒igkeit und Handlungskompetenz der Organisationsmitglieder verbessern. Lernprozesse von Organisationen laufen auf unterschiedlichste Weise ab. Organisationen lernen zum Einen durch das Lernen der Individuen in der Organisation, zum Anderen lernen Organisationen durch die Ver鋘derung von Strukturen. Lernen k鰊nen letztlich nur die Individuen einer Organisation. Jedoch haben auch Organisationen Eigenschaften, die weder durch die F鋒igkeiten des Einzelnen, noch durch die Summe der beteiligten Mitglieder beschrieben werden k鰊nen.
Organisationsmitglieder sollen durch st鋘dige Lernprozesse in der Lage sein, die Entwicklung der Organisation zu begleiten, mehr noch: diese positiv zu beeinflussen. Dies bedeutet die F鰎derung der Lernprozesse im t鋑lichen Arbeitsablauf. Dazu werden die Mitarbeiter mit den Wirkungen ihrer Handlungen konfrontiert (Feedback), so da� Lernprozesse ausgel鰏t werden k鰊nen. Die Organisationsmitglieder reflektieren und analysieren ihre Handlungen.
Organisationen k鰊nen Wissen erwerben, in dem sie Wissensakquisition betreiben. Wissen wird zugekauft. Entweder, indem man ein ganzes Unternehmen -und damit dessen Wissen- kauft, oder durch Neueinstellungen einzelner Personen. Werden externe Organisationen in eine bestehende Organisation integriert um Wissen zu erwerben, entstehen h鋟fig Probleme, da Wissen im Rahmen von spezifischen Unternehmenskulturen generiert wird und so nach einem Transfer nicht mehr in derselben Weise zur Verf黦ung steht.
Eine weitere M鰃lichkeit f黵 Unternehmen Wissen von au遝n zu erwerben, ist die Beschaffung von "Mietwissen". Dabei unterst黷zen Organisationen externe Forschungseinrichtungen oder Universit鋞en bei Projekten, und erhalten daf黵 das Erstrecht der kommerziellen Nutzung bez黦lich der Ergebnisse. Auch der Zukauf von Beratungsleistung z鋒lt als Mietwissen, wobei in immer mehr Beratungsvertr鋑en die Bereitstellung von Beraterwissen in strukturierter, kodifizierbarer Form verlangt wird.
Eine weitere Form des Wissens-Erwerbs f黵 Unternehmen, k鰊nen auch eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sein. Gerade Unternehmensberatungen nehmen diese Form der Wissensgenerierung verst鋜kt wahr (siehe Kapitel Wissensmanagement in Unternehmensberatungen).
Wissen wird in Organisationen in verschiedenen Wissenstr鋑ern gespeichert (siehe Tabelle 1: Wissenstr鋑er von Organisationen). Dabei werden an die verschiedenen Wissenstr鋑er unterschiedliche Anforderungen gestellt. Wissenstr鋑er sind Objekte, Personen oder Systeme, die in der Lage sind Wissen zu speichern und zu repr鋝entieren.

Wissen von Organisationen
Internes Wissen
Externes Wissen
Implizites Wissen
 
Unternehmenskultur
 
Experten und Mitarbeiter
 
Software und Systeme

Gesch鋐tspartner
 
Bildungseinrichtungen
 
Beratungen

Explizites Wissen
 
Dokumentationen
 
Datenbanken
 
Berichte

Publikationen
 
Bibliotheken
 
Externe Datenbanken
 
Internet

Tabelle 1: Wissenstr鋑er von Organisationen
Durch die zunehmende Verbreitung von Intranets wird der Zugriff auf externe Wissensquellen 黚er das Internet zunehmend vereinfacht.
Eine weitere Unterscheidung von Wissen ist die zwischen individuellem und kollektivem. "Da Unternehmen koordinierte Handlungszusammenh鋘ge darstellen, ist f黵 sie kollektives Wissen ausschlaggebend. Einzelne ‚Genies‘ gen黦en nicht; sofern sie ihr Wissen nicht im Umfeld mitteilen und dort ad鋛uate Handlungen aktivieren k鰊nen." Kollektives Wissen ist eine Mischung aus explizitem und implizitem Wissen. Es kann in Einzelteile zerlegt werden und in dieser Form imitiert oder erworben werden. Nonaka und Takeuchi bezeichnen die F鋒igkeit von Organisationen, kollektives Wissen zu schaffen als "... die F鋒igkeit eines Unternehmens Wissen zu erzeugen, es in der ganzen Organisation zu verbreiten und ihm in Produkten, Dienstleistungen und Systemen Ausdruck zu verleihen." Das kollektive Organisationswissen entsteht nach o.g. Autoren durch das managen von vier Wissensprozessen, welche im folgenden Kapitel beschrieben werden.
Wissensprozesse von Organisationen
Wie bereits erl鋟tert, entsteht Wissen durch Vorg鋘ge, welche sich aus den eingef黨rten Dimensionen von implizitem und explizitem Wissen ergeben. Daraus entstehen vier Wissensprozesse, die durch Interaktion von Individuen stattfinden k鰊nen (Vgl.: Abbildung 3: Wissensprozesse nach Nonaka):
 
Der erste Proze� ist die Wandlung von implizitem zu implizitem Wissen (Sozialisierung) hierbei werden innere Werte, Normen und Moralvorstellungen durch Vorleben unbewu遲 auf andere 黚ertragen.
 
Der zweite Proze� ist die ‚Bewu遲machung‘, d.h. es wird implizites in explizites Wissen transformiert. Dieser Proze� wird als Externalisierung beschrieben.
 
Der dritte Proze� ist die Wandlung von explizitem zu explizitem Wissen (Kombination), dies kann beispielsweise durch kopieren von Dokumenten erfolgen, welche Informationen enthalten die in einem Individuum Wissen erzeugen.
 
Der vierte Proze� erfolgt durch Wandlung von explizitem zu implizitem Wissen (Internalisierung). Dieser Proze� entspricht klassischem lernen, wenn ein Mensch beispielsweise ein Buch liest und sich dabei Wissen aneignet.
Es soll an dieser Stelle nicht unerw鋒nt bleiben, da� die Externalisierung von komplexem Wissen ein nahezu unm鰃liches Unterfangen darstellt (Beispielsweise Fahrradfahren).
 
Abbildung 3: Wissensprozesse nach Nonaka und Takeuchi
Ein weiterer Wissensproze� ist das Entlernen oder die "Wissensbereinigung". Dabei wird Wissen, welches veraltet ist oder nicht mehr den Anforderungen der Organisation entspricht, aus der Wissensbasis der Organisation entfernt.

 Wissensmanagement
Wissen kann anhand der daraus abgeleiteten Entscheidungen und Handlungen beurteilt werden. Eine Abwertung erf鋒rt es jedoch auch durch dessen m鰃liche Menge. So zitieren Davenport und Prusak einen Wissensmanager von Andersen Consulting: "Wir haben derart viel Wissen in unserem Knowledge Xchange Repository gespeichert (von Daten und Informationen ganz zu schweigen), da� unsere Berater kaum noch etwas damit anfangen k鰊nen. F黵 viele von ihnen ist dieses Wissen nur noch Datenmaterial." Weitere Belege f黵 die Notwendigkeit, Wissen zu managen, gehen aus einer Studie des IAO hervor. Darin geben 96% der befragten Unternehmen an, da� diese Thematik f黵 sie wichtig ist. Der Anteil des Wissens an der Wertsch鰌fung betr鋑t in den meisten Unternehmen mehr als 50%, jedoch halten nur 20% die Nutzung des vorhandenen Wissens f黵 gut.
Organisationen k鰊nen nur bestehen, wenn in ihnen Kommunikation stattfindet. D.h., es mu� ein Wissenstransfer stattfinden. In den meisten F鋖len geschieht der Wissensaustausch unstrukturiert und spontan. Beispielsweise fragt der Kollege von nebenan, wo der Ordner mit den Daten vom letzten Jahr steht, oder wie man ein bestimmtes Problem gel鰏t hat, etc. Gerade diese Form des Wissenstransfers ist f黵 eine Organisation 黚erlebenswichtig. Der Begriff ‚Wissensmanagement‘ l溥t nun darauf schlie遝n, da� der Wissenstransfer in strukturierter Form abl鋟ft. Doch zu den wesentlichen Elementen eines erfolgreichen Wissensmanagements geh鰎t vor allen Dingen die Entwicklung von Strategien. Innerhalb dieser wiederum besonders die Strategien, die den spontanen Wissensaustausch f鰎dern.
Informationsorientierte Unternehmen entwickeln sich zu Anbietern von Informationen. Beispielsweise erzielt IBM durch den Verkauf von Computer-Service-Leistungen mittlerweile mehr Gewinn, als durch den Verkauf von Computersystemen. Stewart schreibt 黚er den Vorteil von Wissen: "Zu den wichtigsten Vorteilen von Information und Wissen z鋒lt, da� sie Inventar ersetzen." Als Beispiel f黨rt er den Vorteil von Warenwirtschaftssystemen an, welche genaue Zahlen 黚er Best鋘de und Kundenbed黵fnisse liefern und damit gro遝 Lagerbest鋘de 黚erfl黶sig machen.
Wissensmanagement hat die Aufgabe, infrastrukturelle und organisatorische Voraussetzungen f黵 eine lernende Organisation zu schaffen, damit die organisationelle Wissensbasis genutzt, ver鋘dert und weiterentwickelt werden kann. Es ist jedoch nur sinnvoll, wenn es der Wertsch鰌fung des Unternehmens dient.
Sch黳pel beschreibt vier zu beachtende Dimensionen des Wissensmanagements (siehe Abbildung 4: Dimensionspaare des Wissensmanagements):
 
Frage nach den relevanten Wissenstr鋑ern (innere und 鋟遝re Wissenspotentiale)
 
Frage nach den relevanten Wissensinhalten (aktuelle und zuk黱ftige Wissenspotentiale)
 
Frage nach der Kommunizierbarkeit des Wissens (explizites und implizites Wissen)
 
Frage nach der Reichhaltigkeit von Wissen (Erfahrungs- und Rationalit鋞swissen)
Diese geben den Organisationen einen 躡erblick 黚er die relevanten Aspekte des Wissensmanagements.
  
 Abbildung 4: Dimensionspaare des Wissensmanagements
 Pr鋗issen f黵 den Einsatz von Wissensmanagement
Eine unabdingbare Voraussetzung f黵 die effektive Nutzung von Wissensmanagement ist die Bereitschaft des Unternehmens die Konsequenzen zu tragen, die sich aus den Anforderungen an ein erfolgreiches Wissensmanagement ergeben. Diese setzen sich aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammen. Es ergeben sich kulturelle, organisatorische und informationstechnische Anforderungen, welche ein erfolgreiches Wissensmanagement erst m鰃lich machen.
Wissen unterliegt st鋘diger Ver鋘derungen. Daraus resultieren zahlreiche Aspekte, die f黵 Wissensmanagement betrachtet werden m黶sen. Vor allem f黵 Unternehmensberatungen ergeben sich besondere Anforderungen, da sie Wissen von und 黚er ihre Klienten erhalten und evtl. zeitgleich Projekte mit Konkurrenten durchf黨ren. Im Folgenden sollen einige Gesichtspunkte angesprochen werden, die f黵 den Umgang mit Wissen Voraussetzung sind.
 
Wissen mu� aktuell gehalten werden, um daraus Vorteile im Wettbewerb zu erlangen.
 
Dazu mu� es st鋘dig weiterentwickelt werden.
 
Veraltetes Wissen mu� "vergessen" werden
 
Wissen mu� f黵 Wissenssuchende jederzeit verf黦bar sein.
 
Wissen ist in der Regel sehr komplex und umfangreich.
 
Es besteht i.d.R. Unsicherheit dar黚er, ob das vorhandene Wissen ausreichend ist.
 
Es ist nicht einfach Wissen an andere Personen zu vermitteln
 
Wissen mu� in der richtigen Situation angewendet werden
 
Nicht alles Wissen darf allen zug鋘glich sein. Beispielsweise Umsatzzahlen, 躡ernahmeinformationen und sonstige interne Geheimnisse
 
Wissen von und 黚er Kunden mu� vertraulich behandelt werden
 
Wissen 黚er Personen unterliegt dem Datenschutz
Eine entscheidende Voraussetzung f黵 Wissensmanagement ist die Suche nach Wissen im Unternehmen. Wenn man nicht wei�, wo sich das Wissen befindet, kann man es auch nicht nutzen. Steht die Quelle fest, mu� eine Bewertung des Wissens im Hinblick auf seine N黷zlichkeit und Bedeutung f黵 die Organisation erfolgen. Dar黚er hinaus mu� festgestellt werden, um welche Form von Wissen es sich handelt: es mu� die Wissenstopologie bestimmt werden (z.B. implizites Wissen eines Experten, oder explizites, dokumentiertes Wissen).
 
Kulturelle Voraussetzungen
Wie gezeigt wurde, entsteht Wissen durch Kommunikation. Dies f黨rt zu der Notwendigkeit und Herausforderung einer Unternehmenskultur, welche die aktive Kommunikation innerhalb der Organisation f鰎dert. Eine wissensfreundliche Kultur z鋒lt zu den wichtigsten Erfolgsbedingungen f黵 Wissensmanagementprojekte. Dazu sind verschiedene Komponenten notwendig:
 
Positive Einstellung der Mitarbeiter zum Wissen
 
Fehlen von wissenshinderlichen Barrieren in der Unternehmenskultur
 
Stringenz von Wissensprojekt und Unternehmenskultur
"Die f黵 den Wissenstransfer gew鋒lten Methoden sollten mit der Unternehmenskultur (und der nationalen Kultur) vereinbar sein."
Es gilt, bestimmten Ansichten entgegenzuwirken. Beispielsweise m黶sen die kulturellen Voraussetzung geschaffen werden, damit Mitarbeiter die Bereitschaft entwickeln, aus Erfahrungen von Anderen zu lernen und deren Wissen f黵 sich umzusetzen (entgegen dem: "Not-invented-here"-Syndrom). Es mu� selbstverst鋘dlich sein, das Wissen anderer positiv zu bewerten.
Eine Unternehmenskultur mu� zulassen, da� Mitarbeiter ihr vorhandenes Wissen offenlegen. Mehr noch: sie mu� dieses Verhalten unterst黷zen. Eine der wichtigsten Herausforderungen des Wissensmanagements ist es, die Voraussetzungen f黵 die Weitergabe von Wissen zu schaffen und der "Wissen ist Macht" – Strategie entgegen zu wirken.. Die wesentliche Voraussetzung daf黵, da� Mitarbeiter einer Organisation bereit sind ihr Wissen zu teilen liegt in der F鋒igkeit, den individuellen Arbeitsplatz mit Leben und Sinnhaftigkeit zu f黮len. Mitarbeiter wollen sich mit dem identifizieren, was sie tun.
Die wichtigste Kulturform f黵 Wissensmanagement in Organisationen ist die Kommunikationskultur. Im folgenden sollen nun einige Ma遪ahmen vorgestellt werden, welche zur Bildung einer Kommunikationskultur f黨ren k鰊nen.
Diversit鋞
Nonaka und Takeuchi nennen die Tatsache, da� Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen zusammenarbeiten, eine Grundvoraussetzung zur Wissensschaffung. Davenport und Prusak schreiben dazu: "Die Verschiedenartigkeit der Individuen hindert die Gruppe daran, in Routine-Probleml鰏ungen zu verfallen. Da die Gruppe als solche keine vertrauten L鰏ungen kennt, m黶sen die Gruppenmitglieder gemeinsam neue Ideen erarbeiten oder ihre alten Ideen auf neuartige Weise kombinieren. F黵 eine solche Diversit鋞 unter den Mitarbeitern spricht, da� die unterschiedlichsten Talente und Hintergr黱de fokussiert werden k鰊nen – was die Erfolgschancen erh鰄t. Dabei sollten Komplexit鋞 und Diversit鋞 der zur Bearbeitung eines Problems eingesetzten Kr鋐te der Komplexit鋞 und Diversit鋞 des anstehenden Problems entsprechen." Den Einsatz eines breiten Spektrums von Wissen ist vor allem bei innovativen und schlecht strukturierten Entscheidungssituationen notwendig.
Unternehmensberatungen erreichen diese Vielfalt, indem sie multikulturelle Teams zusammenstellen, um Projekte durchzuf黨ren. Dabei werden sowohl Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen als auch mit unterschiedlichen Ausbildungshintergr黱den zusammengebracht.
 
Vertrauen und Freiheit
Vertrauensbildende Ma遪ahmen sollen dazu f黨ren, da� Mitarbeiter ihr Wissen nicht als Machtposition ansehen, sondern dies als Gemeingut verstehen und es der Organisation zu Verf黦ung stellen. Besonders in Zeiten von Rezession und Entlassungen, in denen Mitarbeiter um ihren Arbeitsplatz f黵chten m黶sen, ist es daher schwierig diese Ma遪ahmen einzuleiten. Gerade f黵 Unternehmensberatungen ist es eine Herausforderung, in Kunden-Projekten das Vertrauen der Mitarbeiter bez黦lich ihrer Arbeitspl鋞ze zu st鋜ken, da das (z.T. berechtigte) Vorurteil besteht, da� Beratungen nur in Organisationen sind, um Arbeitspl鋞ze abzubauen. Aus diesem Grund ist an dieser Stelle die Unternehmensf黨rung der zu beratenden Organisation gefragt, im Vorfeld des Beratungsprojekts eine entsprechende Vertrauenskultur zu schaffen.
Davenport und Prusak nennen drei wichtige Wirkungsweisen von Vertrauen:
1. Vertrauen mu� sichtbar sein
2. Vertrauen mu� immer und 黚erall gegeben sein
3. Vertrauensw黵digkeit mu� an der Spitze beginnen.
"Vertrauen ist nicht nur eine notwendige Voraussetzung f黵 den Wissensaustausch, sondern kann auch Produkt desselben sein." Es gilt mikropolitische Spannungen in Organisationen zu vermeiden. Mitarbeitern mu� Handlungsspielraum einger鋟mt werden. Gerade f黵 kreative Prozesse gilt es den Mitarbeitern Fehler zu erlauben.
Die vertrauensbildenden Ma遪ahmen, die erlaubten Freiheitsgrade und die Mitarbeiter mit unterschiedlichen Hintergr黱den schaffen eine ideale Basis f黵 eine kreative Zusammenarbeit im Team. Im folgenden Kapitel wird die Rolle von Teamarbeit im Rahmen des Wissensmanagements beschrieben.
Teambildung
Eine wesentliche Voraussetzung f黵 eine wissensschaffende Kultur ist es, Teamgeist zu schaffen. Menschen d黵fen ihr Wissen nicht mehr als Machtfaktor ansehen, sondern m黶sen eingebettet im Team gemeinsam f黵 eine Organisation zusammenarbeiten. Die Entwicklung in der Industrie hat sich zunehmend vom Taylorismus zur Teamarbeit gewandelt. Die Produkte heutiger Industriebetriebe und Dienstleistungsunternehmen enthalten immer mehr Wissen. Teams k鰊nen autonom arbeiten und Entscheidungen werden nicht von Einzelnen getroffen. Sind Individuen Mitglied in mehreren Teams einer Organisation, wird dadurch die Kommunikationsstruktur erheblich verbessert und somit wiederum der Wissens- und Informationsflu� innerhalb der Organisation beg黱stigt. Teamarbeit schafft die Bereitschaft von Einzelnen zur 躡ernahme von Verantwortung. Sie wirkt dadurch motivationssteigernd.
 
Organisatorische Voraussetzungen
Damit Wissensmanagement erfolgreich ist, m黶sen in Organisationen Funktionen und Kompetenzen zur Erfassung, Verteilung und Nutzung von Wissen bereitgestellt werden. Es reicht jedoch nicht aus, wenn sich nur eine einzelne Stabsgruppe mit diesem Thema auseinandersetzt. Wissensmanagement hat die gr鲞ten Erfolgschancen, wenn es an jedem Arbeitsplatz praktiziert wird.
Im Folgenden werden die Voraussetzungen an die Organisationsstruktur und die Proze遫rientierung im Rahmen eines Wissensmanagements dargestellt.
Organisationsstruktur
Wird die Durchf黨rung eines erfolgreichen Wissensmanagements angestrebt, ergeben sich daraus tiefgreifende Konsequenzen f黵 die Organisationsstruktur. "Die sich im Wissensmanagement vollziehende Dynamik l溥t traditionelle Organisationsstrukturen, wie Ein- und Mehrliniensystem, funktionale und divisionale Organisationsstruktur, Matrixorganisation usw. nicht als die geeigneten Organisationsstrukturen erscheinen." Das Modell der Matrixorganisation wird f黵 unsere Kulturen als ungeeignet angesehen.
Von Reh鋟ser / Krcmar wird als m鰃liche Organisationsform das teamorientierte Modell sich 黚erlappender Gruppen und Netzwerkmodelle vorgeschlagen. Einen 鋒nliches Modell schlagen Nonaka und Takeuchi als Organisationsform f黵 eine wissensschaffende Unternehmung vor: die Hypertextorganisation. Wie ein Hypertextdokument setzt sich diese aus miteinander verbundenen Schichten oder Kontexten zusammen. Diese sind Gesch鋐tssystem, Projektteam und Wissensbasis. In der hierarchischen Gesch鋐tssystemschicht werden Routinearbeiten ausgef黨rt, in der Projektteamschicht werden wissensschaffende Arbeiten wie z.B. die Entwicklung von Produkten ausgef黨rt und auf der Wissensbasisschicht wird das in den anderen Schichten erworbene Wissen neu klassifiziert und in neue Kontexte eingebunden. Diese Schicht mu� nicht als tats鋍hliche organisatorische Einheit existieren. Diese Organisationsform ist zwar f黵 klassisch-produzierende Unternehmen entwickelt worden, l溥t sich aber durchaus auch als Konzept auf Beratungsunternehmen anwenden. Die b黵okratische Struktur der Gesch鋐tssystemschicht wird in Unternehmensberatungen in den Hierarchiestufen konstatiert, welche durch die Titel der Mitarbeiter ausgedr點kt werden. In der Regel werden verschieden Stufen vom Junior Consultant bis zum Partner einer Unternehmensberatung durchlaufen. Die Titel sind je nach Beratung unterschiedlich, spielen jedoch f黵 die Zusammenarbeit im Projekt keine wesentliche Rolle. Viele Beratungen sind in dieser Form strukturiert.
Die Mitarbeiter, welche in der Gesch鋐tssystemschicht in einer Hierarchiestufe eingebunden sind, finden sich, unabh鋘gig von dieser, f黵 die begrenzte Dauer eines Projekts in der Projektteamschicht zusammen. Wissen, welches in den Projekten entsteht, wird projektbegleitend und nach dessen Abschlu� klassifiziert, in Kontexte gebracht und in die jeweilige Wissensbasis des Unternehmens eingebracht.
Auch Unternehmensberatungen, die (noch) kein aktives Wissensmanagement betreiben sind in dieser Form organisiert, da Projekte in der Regel immer mit einem Projektbericht abgeschlossen werden. In diesem wird gewonnenes Wissen dokumentiert. Durch Wissensmanagement wird dar黚er hinaus Wissen generiert, welches weit 黚er das in Projektberichten dokumentierte hinausgeht. Beispielsweise werden Erfahrungen im Umgang mit Betriebs- oder Personalr鋞en expliziert, welche f黵 kommende Projekte in einem 鋒nlichen Umfeld von entscheidender Bedeutung sein k鰊nen.
Die folgenden Stichworte werden als Voraussetzungen f黵 erfolgreiches Wissensmanagement angesehen: Enthierarchisierung, Deregulierung, diagonale und organisations黚ergreifende Arbeitsgruppen, Selbstorganisation, usw. Allen diesen Begriffen ist gemeinsam, da� sie f黵 flache und dynamische Organisationsstrukturen sprechen.
Proze遫rientierung und Reengineering
Gesch鋐tsprozesse sind dokumentiertes Wissen. Gesch鋐tsproze適odelle k鰊nen als Basis f黵 eine Wissensanalyse dienen. Ergebnisse einer Wissensanalyse, die auf Gesch鋐tsproze適odellen basieren, k鰊nen sein: zum Einen die Identifikation der Entstehungsorte des unternehmensrelevantem Wissen, zum Anderen aber auch die Identifikation der Mitarbeiter, durch die dieses Wissen erzeugen Die proze遫rientierte Sichtweise der Organisationen hat z.T. Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen. Proze遫rientierte Organisationsstrukturen folgen den o.g. Anforderungen flacher dynamischer Strukturen. Die Metahper der Jazz-Combo, bei der jeder auch in seinem Bereich im Team improvisieren kann, beschreibt sch鰊, welche Anforderungen an die F鋒igkeiten der Organisationsmitglieder gestellt werden. Daraus resultieren Kreativit鋞 und Anpassungsf鋒igkeit, welche diese Organisationsform charakterisieren. Kreativit鋞 bezeichnet die F鋒igkeit von Mitarbeitern, allein oder im Team, auf der Basis ihres Wissens in neuen und ungewohnten Beziehungsmustern zu denken und zu handeln.
In den letzten Jahren sind in vielen Organisationen Reengineering-Ma遪ahmen mit dem Ziel durchgef黨rt worden, Arbeitsabl鋟fe effizient zu gestalten und T鋞igkeiten strikt an der Wertsch鰌fung der Unternehmen auszurichten. Im Zuge dieser Ma遪ahmen sind viele Stellen gestrichen worden, informelle Netzwerke geschw鋍ht worden und "Wissensmakler" verschwunden, deren Aktivit鋞 als unwichtig f黵 die Unternehmensabl鋟fe angesehen wurden.
Nonaka und Takeuchi verweisen auf die Schl黶selrolle des Mittelmanagements bei der Wissensschaffung. Dabei kritisieren sie die Entwicklung westlicher Organisationen, durch Reengineering und neue Organisationskonzepte, das mittlere Management aus den Hierarchien zu rationalisieren. Dabei 黚ersehen sie, da� neuere Organisationskonzepte durchaus ein mittleres Management besitzen. Es werden lediglich die Hierarchiestufen abgeflacht, was durchaus im Sinne eines erfolgreichen Wissensmanagements ist. Sie schlagen ein Konzept des "Middle-up-down-Management" vor: "Die Gesch鋐tsf黨rung formuliert eine Vision, w鋒rend das mittlere Management konkrete Konzepte entwickelt, welche die Mitarbeiter verstehen und umsetzen k鰊nen."
Die Ans鋞ze des BPR und des Wissensmanagement stellen unterschiedliche Sichten auf die gleichen Gesch鋐tsprozesse dar. Im Rahmen des Reengineerings werden vor allem gut strukturierte Prozesse betrachtet. Aber gerade Prozesse, die sehr wissensintensiv sind, weisen gro遝 Unstrukturiertheit und geringe Formalisierung auf. Wird Proze�-Reengineering unter dem Gesichtspunkt des Wissensmanagements durchgef黨rt, liegt also der Fokus zum Teil auf anderen Prozessen. Wurde jedoch ein "klassisches" Reengineering-Projekt durchgef黨rt, bevor ein Wissensmanagement-Projekt folgen soll, k鰊nen zahlreiche Modelle aus dem Reengineering f黵 das Wissensmanagement verwendet werden. Teilweise m黶sen diese jedoch erweitert werden (Beispielsweise kann ein Organigramm als Ausgangspunkt bei der Erstellung einer Wissenslandkarte dienen).
Worauf bei der Betrachtung von Modellen zur Abbildung von Organisationen (beispielsweise Organigrammen) zu achten ist, ist der Umstand, da� diese Modelle nur ein Abbild einer Struktur sind. Die Organisation als solches ist dynamisch und damit nicht abbildbar. Auch k鰊nen so stark pr鋑ende Merkmale wie Kommunikationsstrukturen, Normen und Regeln sowie kulturelle Aspekte nicht vollst鋘dig in Modellen erfa遲 werden. Wird diese Tatsache respektiert, so k鰊nen Modelle eine n黷zliche Hilfe im Rahmen darstellen.
"Die Erzeugung, Verteilung und Nutzbarmachung von Wissen ist ein unternehmens黚ergreifender Lern- und Organisationsproze�, der (...) gemeinsam mit Parntern( Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern, Netzwerkallianzen etc.) erfolgen mu�. Damit ist Wissensmanagement ein in seinem unmittelbarsten Wesen strategischer Proze�."
Beim Reengineering findet eine Schwerpunktverlagerung von einem operativen Reengineering der Routineprozesse zu einem strategischen Reengineering der wissensintensiven Prozesse (Knowledge Process Redesign) statt. Bei Deloitte & Touche wird Wissensmanagement inzwischen als eigenst鋘diger Proze� betrachtet, dabei geht es nicht mehr nur um ein Reengineering wissensintensiver Prozesse. Es ist ein eigenst鋘diger Proze� entstanden, der Manage Knowledge genannt wird. Dies markiert bei Deloitte & Touche den 躡ergang vom Reengineering zum Wissensmanagement.
Proze遱ichtweise hat die Organisationen (und Forschung) erst daf黵 sensibilisiert, Wissen als Produktionsfaktor anzusehen. In traditionell funktionsorientierten Organisationen wird Wissen nicht ausgetauscht, sondern in den einzelnen Funktionsbereichen gehortet.
Sch黳pel stellt zur Einf黨rung des Wissensmanagements vier Bausteine vor. Der erste befa遲 sich mit der "systematischen Auseinandersetzung f黵 dem f黵 das eigene Gesch鋐t charakteristischen Wissenselementen". Dabei werden die Wertsch鰌fungsaktivit鋞en, Gesch鋐tsprozesse, Organisationsstrukturen, Produkte, Dienstleistungen, usw. hinsichtlich des damit in Verbindung stehenden Wissens analysiert und die bekannten Modelle wiederverwendet. So erh鋖t man auch einen rudiment鋜en 躡erblick 黚er das vorhandene Kernwissen in der Organisation. Die weiteren Prozesse sind die Analyse der Lernprozesse, die Identifizierung der Wissens- und Lernbarrieren sowie die Gestaltung einer Konzeption des Wissensmanagements.
Dies bedeutet also ein Reengineering, das selbst als Gesch鋐tsproze� betrachtet werden kann.
 
Informationstechnische Voraussetzungen
Die Entwicklung der Informationstechnik bewegt sich zunehmend in Richtung der Inhalte. Wissen gewinnt fortlaufend an Bedeutung (Vgl. Abbildung 5: Zunehmende Bedeutung von Wissen). Zu Beginn des Informationszeitalters lag der Schwerpunkt der Entwicklung und Anwendung auf der Hardware. Im Laufe der Zeit wurden die Anwendungen der dominierende Faktor. Die Preise f黵 Hardware hingegen, sind mit der zunehmenden Verbreitung konstant gefallen. Die Rechnerleistung hat in gleichem Ma遝 zugenommen. Hardware wurde nur noch als Mittel zum Zweck gesehen. Im Gegenzug ist die Software immer komplexer und umfangreicher geworden. Doch auch hier beginnen allm鋒lich die Preise zu sinken. Die Bedienung wird immer einfacher und die Qualit鋞 steigt. Mehr und mehr Anwender verlangen nach perfektionierter und anwenderfreundlicher Funktionalit鋞. Damit werden die Inhalte der Anwendungen immer wichtiger, die Anwendung dient zunehmend nur noch als Rahmen f黵 die Inhalte.
 
Abbildung 5: Zunehmende Bedeutung von Wissen
Die Informationstechnologie kann auf sich gestellt nur bei der Speicherung und Verteilung des expliziten Wissens unterst黷zend wirken.
Durch die gestiegenen Anforderungen der Kunden von Unternehmensberatungen sind quantifizierbare Beratungsergebnisse gefragt, um sich einen Wettbewerbsvorteil gegen黚er Mitbewerbern zu verschaffen. Dies hat einen steigenden Informationsbedarf zur Folge, welcher nur durch geeignete Informationssysteme gedeckt werden kann.
Die Entwicklung der Informationstechnik in den letzten Jahren hat ein erfolgreiches Wissensmanagement erst erm鰃licht. Intuitive Bedienung der Software, kosteng黱stige Rechnerleistung und Speicherkapazit鋞, sowie starke Vernetzung, haben eine potentielle Infrastruktur f黵 den Wissensaustausch gebildet. Somit auch wichtige M鰃lichkeiten f黵 das Wissensmanagement er鰂fnet. Gerade im Bereich der Unternehmensberatung hat die Informationstechnologie den wirtschaftlichen Einsatz von bestimmten Beratungs-Instrumenten erm鰃licht.
Datenbanken haben aktives WM erst m鰃lich gemacht. Bevor es Datenbanken gab (trotzdem und auch heute noch) wurde Wissen anhand Dokumenten in Ordnern abgelegt und verstaubte dort. Der komfortable Zugriff fehlte. Denn ein wesentliches Kriterium f黵 die Nutzung von Wissensmanagementsystemen ist die Nutzbarkeit.
Die Informationstechnologie unterst黷zt das Wissensmanagement bei der Wissensverteilung und Speicherung, es kann aber als solches nicht die Wissensnutzung oder Wissensschaffung f鰎dern. Dazu mu� ein entsprechender kultureller- und organisatorischer Rahmen geschaffen werden.
Bei vielen Organisationen beginnen Aktivit鋞en im Bereich des Wissensmanagement mit technologischen Ma遪ahmen. Es werden Netzwerke installiert, ein Intranet aufgebaut oder Lotus Notes eingef黨rt. Wie bereits erl鋟tert, ist eine technologische Infrastruktur notwendig um Wissensmanagement erfolgreich durchzuf黨ren, es mu� jedoc, h beachtet werden, da� es genauso unabdingbar ist, die beschriebenen kulturellen- und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen.
"Sinkende Kosten f黵 Informationen und die dazugeh鰎ende Technologie haben zu einer Ver鋘derung des Wirtschaftens, Planens und Organisierens gef黨rt."
F黵 die erfolgreiche Nutzung der Informationstechnologie und den Umgang mit Wissen, m黶sen einige Regeln und Grenzen beachtet werden. Es mu� beispielsweise bedacht werden, da� nicht versucht wird, dynamische Kommunikationsstrukturen in starre Datenstrukturen zu pressen, oder eine zu starke Fixierung auf das System erfolgt, ohne gen黦ender Beachtung der inhaltlichen Aspekte.
Die Informationstechnik "bietet eine Infrastruktur f黵 den Austausch von Wissen und wissensrelevanten Informationen. Sie erm鰃lichen damit den Aufbau virtueller Wissensm鋜kte." und die asynchrone Zusammenarbeit von Mitarbeitern. D.h., Teams k鰊nen bez黦lich der Zeit unabh鋘gig zusammenarbeiten. Diese zeitliche 躡erbr點kung ist vor allem in international t鋞igen Organisationen ein wichtiger Faktor der Teamarbeit.
"Generell gilt: Je reichhaltiger und impliziter ein Wissen ist, desto mehr sollten technologische M鰃lichkeiten genutzt werden, die den Mitarbeitern dieses Wissen unmittelbar weitergeben. Der Versuch einer Speicherung und Wiedergabe von implizitem Wissen als solchem mit technologischen Mitteln w鋜e weniger sinnvoll.(...) Ohne informationstechnologische Infrastruktur ist ein umfassender Wissenstransfer in gro遝n globalen Unternehmen undenkbar, aber immer sind es die in der Unternehmenskultur g黮tigen Werte, Normen und Verhaltensweisen, die 黚er Erfolg oder Mi遝rfolg beim Wissenstransfer entscheiden."
Der wertvollste Beitrag der Informationstechnologie zum Wissensmanagement ist die Erh鰄ung der Reichweite und Geschwindigkeit beim Wissenstransfer. Sie erm鰃licht, da� individuelles und kollektives Wissen ermittelt, strukturiert und dann weltweit von Organisationsmitgliedern und Kunden genutzt werden kann.
Wissen l溥t sich nur schwer strukturieren. Dabei spielt die Ausdrucksweise und Sprache des Individuums, welche die Strukturierung vornimmt, eine wesentliche Rolle. Um technologisch benutzerfreundliche L鰏ungen f黵 Wissensmanagement anzubieten, sind komfortable Suchmechanismen notwendig. Um den Differenzen der Individuen innerhalb Ausdruck und Sprache Rechnung zu tragen, sollten diese 黚er ein Thesaurus verf黦en, welches sie in die Lage versetzt auch verwandte Begriffe aus Wissenbanken zu finden.
Wenn Wissensdatenbanken nicht gewissenhaft gepflegt werden oder nicht gut strukturiert sind, wird das enthaltene Wissen f黵 die Nutzer nur noch zu Datenmaterial.
Wissensmanagement im instrumentellen Verst鋘dnis bedeutet, die Vernetzung von vorhandenem, die Generierung von neuem und die Dokumentation von Wissen aus der Umwelt in die Wissensspeicher Unternehmung Einzubringen. Die Informationstechnik soll bei der Unterst黷zung dieser Prozesse helfen.
Im folgenden werden informationstechnische Werkzeuge zur Kommunikationsunterst黷zung vorgestellt. Dabei wird als Softwareprodukt Lotus Notes vorgestellt, da es in zahlreichen Unternehmensberatungen angewendet wird. Daran anschlie遝nd wird das Intranet als preiswerte, effektive und wohl auch popul鋜ste Alternative dazu vorgestellt. Zur Zeit sind die f黨renden Technologien zur Unterst黷zung des Wissensmanagements Lotus Notes sowie Intranet-basierte Web-Systeme.
Lotus Notes
Lotus Notes gilt als eines der ersten praxistauglichen Groupware- Werkzeugen. Um einen m鰃lichst intensiven Wissensaustausch zwischen den Mitgliedern einer Organisation zuzulassen, wird immer st鋜ker Groupware eingesetzt. Dies erm鰃licht die organisations黚ergreifende Bearbeitung von Projekten unter einer einheitlichen Oberfl鋍he und basiert auf einer gemeinsamen IT - Infrastruktur. Dazu werden Informationen und Daten -unabh鋘gig von Raum und Zeit- allen Beteiligten zur Verf黦ung gestellt, welche dadurch in der Lage sind, simultan an einem Problem zu arbeiten und sich dar黚er auszutauschen.
F黵 das Wissensmanagement liegt der entscheidende Aspekt der Groupwaretechnologie in der M鰃lichkeit, durch sie individuelle Arbeitsvorg鋘ge in kollektive Lernprozesse zu transformieren. Synonym zu dem Begriff Groupware werden oft andere Begriffe verwendet, wobei sich vor allem "Computer Supported cooperative work" (CSCW), "workgroup computing" und "workflow automation" durchgesetzt haben. Groupware kann jedoch bei der Unterst黷zung des Wissensmanagement nur sinnvoll eingesetzt werden, wenn es in die Gesch鋐tsprozesse der Organisation integriert wird.
Die Projektorientierte Arbeit von Beratungsunternehmen mit wenig strukturierten Problemstellungen und Routinet鋞igkeiten erfordert effektive Informations- und Kommunikationswerkzeuge. Diese bieten Unterst黷zung bei der Suche, Aufbereitung, Speicherung und Kommunikation von Informationen.
Mit Lotus Notes kann der Anwender Informationen und Wissen in zugriffstechnisch optimierter Form einstellen und abrufen. Dadurch wird ein einfaches Suchen und Finden gew鋒rleistet. Der Kern von Lotus Notes ist ein System zur Verwaltung von Dokumentendatenbanken und einem leistungsf鋒igen Mailsystem. Die Datenbank enth鋖t Dokumente (Benutzerdaten) und Verwaltungsinformationen zur Steuerung der Benutzerdaten. Die wichtigsten Elemente sind Masken (Formulare), welche die strukturierte Eingabe und Anzeige von Informationen erlauben. Auch erm鰃licht Lotus Notes verschiedene Ansichten und Sortierweisen eines Dokuments, variabel nach unterschiedlichen Kriterien. Lotus Notes ist nicht nur ein Groupware – Werkzeug, sondern dient auch als Entwickungsplattform f黵 kooperative Anwendungssoftware. F黵 Unternehmensberatungen beispielsweise Anwendungen f黵 gemeinsame Informationsnutzung.
Zahlreiche Unternehmensberatungen haben zu Beginn ihrer Wissensmanagementaktivit鋞en Lotus Notes als Plattform gew鋒lt. Aus diesem Grund finden sich auch heute noch in den meisten Beratungsunternehmen Lotus Notes basierte Wissensdatenbanken. Diese sind jedoch in den meisten F鋖len an Intranet und Internet angeschlossen und verbinden damit beide Systeme. Dadurch wird ein einfacher Zugriff auch auf 鋖tere Wissensbest鋘de gew鋒rleistet. Viele Wissensbanken laufen unter Lotus Notes, oder sind Browser-gest黷zt.
Weitere Softwarewerkzeuge zur Kommunikationsunterst黷zung sind beispielsweise Groupwise von Novell, Oracle Documents, sowie andere. Im Folgenden soll jedoch das Intranet als zukunftstr鋍htigstes Konzept vorgestellt werden. Es bietet 鋒nliche Vorz黦e und Eigenschaften wie Lotus Notes, folgt jedoch den offenen Standards des Internet und entspricht daher noch mehr dem Vernetzungsgedanken.
Intranet
Ein Intranet ist ein firmeninternes Netzwerk, welches die Dienste und Techniken des Internet nutzt. Die Besonderheiten des Intranets sind offene Standards zur Informationsaufbereitung und –darstellung. Dadurch kann leicht das Internet als rie遡ge Informations- und Wissensquelle an das Intranet angebunden werden, oder von 黚erall auf der Welt 黚er das Internet auf das firmeninterne Netz zugegriffen werden. Ein wesentlicher Vorzug dieser Technologie liegt in der Tatsache, da� sie die Informationen ihren Weg zum Ziel selbst suchen, und somit unabh鋘gig von lokalen Verbindungen und festen Speicherpl鋞zen sind.
Die wichtigsten M鰃lichkeiten dieser Technologie zur F鰎derung von Wissensmanagement werden im folgenden Erl鋟tert:
 
Das Intranet ist allen Organisationsmitgliedern weltweit zug鋘glich und vernetzt diese. Es sch黷zt die Anwender durch geregelte 躡erg鋘ge (sogen. Firewalls/Gateways) gegen黚er dem offenen Internet.
 
Die offenen Standards des Internet (z.B. HTML, JavaScript, Java, VRML) stehen intern zur Verf黦ung und werden an intern vorhandene Anwendungen angebunden.
 
Die Multimediaf鋒igkeit erm鰃licht die Nutzung aller g鋘gigen Medienformen (z.B. Daten, Grafik, Sprache, Audio, Video).
Besonders hervorzuheben sind die sich durch die offenen Standards ergebenden Vorteile. Jeder, der 黚er einen Browser verf黦t und das entsprechende Pa遷ort kennt, kann auf die Wissensbasis der Organisation zugreifen. Dies ist besonders f黵 Kunden wichtig, da sie meist 黚er sehr heterogene IT-Infrastrukturen verf黦en. Ein weiterer gro遝r Vorteil ist, da� die Ver鰂fentlichung von Inhalten zunehmend einfacher wird (Standardsoftware wie MS-Word bieten bereits die M鰃lichkeit Dokumente als HTML abzuspeichern und damit im Intranet / Internet zu ver鰂fentlichen).
Die f黵 das Wissensmanagement relevanten Dienste und Anwendungen werden in der folgenden Tabelle genannt und ihr jeweiliger Nutzen erl鋟tert.
Dienste / Anwendungen
Nutzen f黵 das Wissensmanagement
Email
Erm鰃licht die einfache und schnelle Kommunikation sowie das versenden von Dokumenten und anderen Wissenstr鋑ern.
Newsgroups
Als elektronisches "schwarzes Brett" um beispielsweise eine Plattform f黵 das betriebliche Vorschlagswesen zu bilden.
Videokonferenz
Videokonferenzen erm鰃lichen den Austausch von reichhaltigen und subtilen Bedeutungselementen menschlichen Wissens.
Chat
Als Diskussionsforum f黵 aktuelle Themen.
Homepages
K鰊nen als Basis f黵 Wissenslandkarten und Einstiegsseiten f黵 bestimmte Themengebiete dienen.
Suchmaschinen / Agenten
Erm鰃lichen das Auffinden von Wissensinhalten und Wissenstr鋑ern.
Datenbanken
Zur Speicherung von explizitem Wissen
Computer Based Training (CBT) / Distance Learning
Bietet die M鰃lichkeit Weiterbildungsprogramme am Arbeitsplatz anzubieten.
Tabelle 2 : Wissensrelevante Internetdienste
Um die M鰃lichkeiten des Intranets voll aussch鰌fen zu k鰊nen, m黶sen die bereits beschriebenen kulturellen Voraussetzungen erf黮lt sein. Informationstechnik an sich schafft weder Wissen, noch kann es dem Wissensaustausch dienen, sofern die Unternehmenskultur dies nicht f鰎dert. Sie stellt letztlich nur das Leit- und Speichersystem f黵 den Wissensaustausch bereit. Software kann nur so gut sein, wie sie in der Lage ist, den Anwender bei der Ausf黨rung seiner Arbeit zu unterst黷zen.

Methoden und Techniken des Wissensmanagement
Der Versuch, Wissen zu managen ist nicht erst durch die Diskussion um Wissensmanagement entstanden, sondern einige der hier vorgestellten Methoden und Techniken z鋒lten schon seit l鋘gerer Zeit zu dem Instrumentarium von Organisationen. Dabei lag der Fokus solcher Ma遪ahmen nicht auf der Wissensschaffung und -verbreitung, sondern hatte seinen Ursprung in rein pragmatischen Ans鋞zen. Trotzdem werden diese Ans鋞ze hier pr鋝entiert, da sie sich zum Einen als zweckm溥ig erwiesen und sich bew鋒rt haben, zum Anderen k鰊nen sie mit sensibilisiertem Blick unter dem Aspekt des Wissensmanagements v鰈lig neue Ergebnisse liefern.
Informelle Netzwerke
In vielen Organisationen in denen Wissensmanagement kein Thema ist, entsteht trotzdem Wissen und wird intern weitergegeben und ausgetauscht. Der einfachste Weg um Wissen auszutauschen ist immer noch das Gespr鋍h. Diese wichtigste Form der Kommunikation mu� in Konzepten des Wissensmanagement ber點ksichtigt werden. Auch in gro遝n Organisationen wissen erfahrene Mitarbeiter, wen sie Fragen k鰊nen, um ein spezifisches Problem zu l鰏en. Dies setzt allerdings ein gro遝s pers鰊liches Netzwerk voraus. Um dieses aufzubauen bedarf es vieler Jahre Erfahrung und den Einsatz in vielen Bereichen des Unternehmens, sowie eine hohe Kommunikationsf鋒igkeit des entsprechenden Mitarbeiters. Verl溥t dieser das Unternehmen, geht dieses Netzwerk und das darin enthaltene Wissen verloren. Der Erfolg informeller Netzwerke h鋘gt von zuf鋖ligen Unterhaltungen und lokalen Verbindungen ab, die manchmal gut funktionieren, unter anderen Umst鋘den aber erst gar nicht zustande kommen. Ihr Vorteil liegt darin, da� sie sich von selbst aktualisieren, wenn sich die Organisationsmitglieder beispielsweise am Kaffeeautomaten unterhalten. Ein Nachteil liegt darin, da� solche Gespr鋍he oft als ‚Kaffeekr鋘zchen‘ abgetan werden.
F黵 ein erfolgreiches Wissensmanagement ist es wesentlich, den Aufbau von informellen Netzwerken zu f鰎dern. Einige der im Folgenden beschriebenen Ma遪ahmen sind geeignete Ma遪ahmen diese substantielle Art des Wissensaustausches zu f鰎dern (beispielsweise Mentorensysteme, Wissenslandkarten, u.�.).
Der einfachste Weg, ein solches Netzwerk aufzubauen und Organisationsmitgliedern zur Verf黦ung zu stellen, ist die Einrichtung eines Wissensbranchenbuchs oder einer Wissenslandkarte.
Wissenslandkarten
Wissenslandkarten visualisieren, welches Wissen von wem, wo in einer Organisation, in welcher Auspr鋑ung vorliegt. Sie verzeichnen die f黵 die Organisation relevanten Wissensquellen und -senken. Um diese festzulegen, mu� herausgefunden werden, wo im Unternehmen erfolgskritisches Wissen vorliegt und welcher Wissenstr鋑er dieses innehat. Bei der Erstellung der Wissenslandkarte k鰊nen sowohl Kernkompetenzen, als auch Kompetenzl點ken aufgedeckt werden. Weiterhin k鰊nen Ansatzpunkte zur Transformation von nicht effizient genutztem Wissen in neue Produkte und Dienstleistungen daraus resultieren. Wissenslandkarten k鰊nen beispielsweise im Rahmen eines Reengineerings erstellt werden. In der neuen Version des ARIS Toolsets 4.0 ist diese Technik bereits integriert worden. Dies zeigt den engen Zusammenhang zwischen Reengineering und Wissensmanagement.
Andere Begriffe f黵 Wissenslandkarte, sind beispielsweise Wissens-Branchenbuch, Knowledge-Map, oder interne Gelbe Seiten.
"Eine Wissenskarte – ob nun eine Art kognitiver Landkarte, eine Orientierungshilfe f黵 Wissenstr鋑er nach der Art der Gelben Seiten oder auch eine klug aufgebaute Datenbank – weist den Weg zum Wissen, enth鋖t aber keine Wissensinhalte als solche. Eine Wissenslandkarte ist eine Art Reisef黨rer, kein Speicher." Das unternehmensinterne Branchenbuch ist die einfachste Art eine Verbindung zwischen Fragenden und Experten herzustellen.
Oftmals werden Telefonverzeichnisse der Mitarbeiter um deren Stellenbeschreibungen erweitert und dann als Wissenslandkarte bezeichnet. Von dieser Art des Vorgehens kann nur abgeraten werden.
Wissenslandkarten bieten die M鰃lichkeit ein informelles Netzwerk aufzubauen, welches nicht auf zuf鋖ligen Begegnungen beruht, sondern die Wissens-Nachfrager mit den Wissens-Anbietern auf einfachem Wege zusammenf黨rt. Mit einer guten Wissenslandkarte haben alle Mitarbeiter die M鰃lichkeit auf Wissenstr鋑er zuzugreifen, welche sonst nur schwer oder gar nicht auffindbar gewesen w鋜en. Dazu darf die Wissenslandkarte kein starres Dokument sein, sondern mu� die M鰃lichkeit bieten durch sie hindurch zu navigieren.
Eine Wissenskarte ist ein Instrument zur Ermittlung von Wissensbest鋘den in einem Unternehmen und dient damit auch der Identifizierung von Wissensl點ken. Es k鰊nen vorhandene Kompetenzschwerpunkte ermittelt – und damit gezielt genutzt und weiterentwickelt werden.
Detaillierte Wissenskarten k鰊nen sehr komplex werden. Wissensstrukturen sind vielschichtig und Wissen ver鋘dert sich mit der Zeit, Subjektivit鋞 spielt eine Rolle und Fachwissen ist mit Macht verbunden. Durch die kontinuierliche Ver鋘derung von Organisationen ist es sehr schwer Wissenslandkarten aktuell zu halten; sie sind zum Zeitpunkt ihrer Erstellung bereits veraltet. Aus diesem Grund soll die Erstellung einer Wissenslandkarte nicht als einmaliger Akt angesehen werden, sondern als ein kontinuierlicher Proze� verstanden werden. Bei Einsatz entsprechender Technologie (z.B. des bereits beschriebenen Intranets) kann dies gew鋒rleistet werden.
Einige Beratungsunternehmen wie McKinsey, Ernst & Young und IBM Global Services setzen f黵 ihre Wissenslandkarten Lotus Notes als Technologieplattform ein.
Einige Organisationen haben interne gelbe Seiten 黚er Experten in ihrer Organisation erstellt, welche sie in Form von Homepages der gesamten Organisation 黚er Intranet zug鋘glich machen. Wissenslandkarten k鰊nen beispielsweise auch in Form eines Videobandes der entsprechenden Person vorliegen.
Stewart beschreibt noch einen anderen Nutzen, der durch den Aufbau von Kompetenzlandkarten entsteht: Sie stellen f黵 Mitarbeiter Ziele dar, welche sie anstreben m黶sen um eine bestimmte Karrierestufe zu erreichen. Gleichzeitig sind damit auch Weiterbildungsangebote von Seiten der Organisation verbunden, so da� der Mitarbeiter 黚erhaupt die M鰃lichkeit hat, diese Wissensanforderungen zu erf黮len. Dar黚er hinaus k鰊nen sie als Kontrolle f黵 Vorgesetzte dienen, welche die Lerngeschwindigkeit und –bereitschaft ihrer Angestellten 黚erwachen wollen. Es sollte jedoch bezweifelt werden, da� der Aufbau einer Wissenslandkarte unter diesem Gesichtspunkt zu einem Erfolg f黨rt. Es ist anzunehmen, da� eine Kultur der 躡erwachung entsteht, welche von den Mitarbeitern der Organisation nicht angenommen wird. Dies kann zum wahrscheinlichen Ende eines erfolgreichen Wissensmanagements werden.
Wissensorientierte Mitarbeiter
Menschen die bei ihrer T鋞igkeit stark auf ihr Wissen angewiesen sind, k鰊nen als "Wissensarbeiter" bezeichnet werden. Wissensarbeiter sollten eine Kombination aus Fachkompetenz und sozialen F鋒igkeiten aufweisen. Nur so sind sie in der Lage, das eigene Wissen und das Wissen der Mitarbeiter ihres Umfeldes zu erkennen und zu erfragen. Dieses Wissen mu� dann aber auch entsprechend aufbereitet werden.
Mitarbeiter im Wissensmanagement k鰊nen beispielsweise rein technische T鋞igkeiten aus黚en, wie HTML-Dokumente erstellen, oder wissenorientierte Softwarepakete zu warten. Jedoch reichen solche Wissensarbeiter nicht aus um Wissensmanagement im Unternehmen erfolgreich zu machen. Wissensmanagement ist die Aufgabe jeden Mitarbeiters.
Viele Initiativen zum Managen von Wissen werden in Form von Projekten durchgef黨rt. Sie m黶sen, wie jedes Projekt, koordiniert und 黚erwacht werden. Diese Funktion wird von Wissensprojekt-Managern wahrgenommen. Wissensprojekt-Manager sollten Erfahrungen in den Bereichen Projektmanagement, Changemanagement und Technologiemanagement haben. Dar黚er hinaus werden sehr hohe Anforderungen an diese Position gestellt. Die Manager solcher Projekte sollten sich unter anderem mit Web-Technologien, Datenbanken, selbstorganisierenden Teams sowie Verg黷ungsstrukturen auskennen. Er mu� die Sprache seines Unternehmens sprechen und die Wertsysteme der Mitarbeiter kennen. Wie bereits erl鋟tert, geht Wissensmanagement die gesamte Organisation an. D.h. es kann nicht ohne deren Hilfe durchgef黨rt werden. Aus diesem Grund sollten Manager von Wissensprojekten in der gesamten Organisation ernst genommen werden. Dies setzt einen gewissen Einflu� voraus.
Eine weitere wichtige Position im Wissensmanagement ist der Wissensdirektor. Er sollte auf h鰄erer F黨rungsebene angesiedelt sein, um den vielf鋖tigen Aufgaben gerecht werden zu k鰊nen und der strategischen Ausrichtung dieser Position Nachdruck zu verleihen. Wissensdirektoren koordinieren die gesamten Wissensmanagementaktivit鋞en in der Organisation. Diese Stellen bieten sich vor allem in Organisationen an, in denen Wissen eine entscheidende Unternehmensressource darstellt. Aus diesem Grund waren wohl auch Unternehmensberatungen mit die ersten, die solche Positionen in ihren Organisationen eingef黨rt haben (Siehe Kapitel: Wissensmanagement in Unternehmensberatungen).
Betriebliches Vorschlagswesen
Auch das traditionelle Werkzeug aus Industriebetrieben kann als n黷zliches Instrument f黵 Wissensmanagement betrachtet werden. In Dienstleistungsbetrieben wie Unternehmensberatungen k鰊nen damit erhebliche Proze遶erbesserungen erreicht werden. Die Mitarbeiter in einer Organisation, welche in ihrer t鋑lichen operativen Arbeit Verbesserungspotentiale entdecken, haben mit diesem Werkzeug die M鰃lichkeit diese mitzuteilen. Das wiederum wirkt sich positiv auf deren Motivation aus, da sie zum Einen Ihren Einflu� auf das Betriebsgeschehen unmittelbar erfahren, und zum Anderen in der Verantwortung stehen, die eigene Organisation effektiver zu gestalten.
Voraussetzung f黵 den wirksamen Einsatz des betrieblichen Vorschlagswesens ist eine entsprechende Unternehmenskultur wie sie bereits erl鋟tert wurde. Unterst黷zt werden Ma遪ahmen zum betrieblichen Vorschlagswesen durch Anreizsysteme, bei denen beispielsweise der "Beste Vorschlag des Monats" – oder auch durch Auslosung ermittelte Vorschl鋑e - pr鋗iert werden (diese Pr鋗ien m黶sen nicht unbedingt monet鋜 sein, sie k鰊nen durchaus auch durch entsprechende Anerkennung erfolgen).
Die technische Umsetzung in globalen Unternehmen k鰊nte in Form von 鰂fentlichen Newsgroups im Intranet erfolgen. Vorteile dabei sind eine schnelle und einfache Realisierbarkeit und die Zugriffsm鰃lichkeit f黵 jedes Organisationsmitglied. Dadurch sind sie in der Lage Kommentare zu bereits get鋞igten Vorschl鋑en abzugeben und damit Diskussionen 黚er Verbesserungen zu initiieren.
Das betriebliche Vorschlagswesen bietet damit eine einfach zu realisierende Plattform um Kommunikation und Motivation in der eigenen Organisation anzuregen und Proze遖bl鋟fe zu optimieren.
Anreizsysteme
Anreizsysteme sollen Individuen dazu veranlassen ihr Wissen der Organisation zur Verf黦ung zu stellen sowie auf das gespeicherte Wissen zur點kzugreifen und es zu nutzen. Damit soll gew鋒rleistet werden, da� das Rad nicht st鋘dig neu erfunden wird. In der Unternehmenspraxis hat sich jedoch gezeigt, da� die besten (monet鋜en) Anreizsysteme nicht zu dem gew黱schten Erfolg f黨ren, wenn die Unternehmenskultur die Wissensweitergabe nicht beg黱stigen.
Anreizsysteme werden in der Industrie beispielsweise eingesetzt um das betriebliche Vorschlagswesen zu nutzen.
Anreize k鰊nen in Form von monet鋜en Zuwendungen erfolgen. Hierbei werden die Mitarbeiter, welche Beitr鋑e in die Wissensbasis der Organisation einstellen in besonderer Form verg黷et. Andere Modelle belohnen den Wissensumschlag der Mitarbeiter.
Auch nicht-monet鋜e Anreizsysteme k鰊nen zum Einsatz kommen. Beispiele daf黵 reichen von Kaffeetassen 黚er Mitarbeiter-des-Monats-Bilder bis Urlaubsreisen. Es wird hier jedoch bezweifelt, da� (vor allem gut verdienende Unternehmensberater !) durch diese Ma遪ahmen geeignet motiviert werden k鰊nen.
Der effektivste Anreiz f黵 das Individuum, das Wissen in die Wissensbasis der Organisation einzubringen, ist der pers鰊liche Nutzen, der daraus entsteht. Um so mehr subjektives Teilwissen in die Wissensbasis der Organisation eingebracht wird, desto mehr befindet sich im "Wissenspool", und um so mehr Wissen kann jeder Einzelne auch wieder herausziehen. Damit wird die Anwendbarkeit des Systems selbst der Anreiz zu dessen Nutzung.
Schulungen, Konferenzen und Workshops
Auch diese traditionellen Weiterbildungsma遪ahmen k鰊nen als Wege angesehen werden, Wissen in einer Organisation zu vermitteln. Dazu mu� den Mitarbeitern einer Organisation auch der Freiraum einger鋟mt werden, solche Veranstaltungen zu besuchen. Noch weiter: Es sollte eine Kultur geschaffen werden, welche die Motivation schafft oder f鰎dert, aktiv etwas f黵 die eigene Weiterbildung zu tun. Daraus wiederum ergibt sich daraus f黵 Organisationen die M鰃lichkeit, etwas f黵 die eigene Wissensbasis zu tun. Sie kann Mitarbeiter ermutigen Schulungen oder Workshops in den Bereichen zu besuchen, die f黵 die Aus黚ung ihrer T鋞igkeit f鰎derlich sind, oder ihr berufliches Weiterkommen unterst黷zen.
Um mit Hilfe solcher Ma遪ahmen gezielt den Wissensaustausch zu f鰎dern, k鰊nen "Wissensmessen" veranstaltet werden. Dabei werden R鋟mlichkeiten zur Verf黦ung gestellt, in welchen Mitarbeiter, die sich sonst nicht treffen, nun miteinander kommunizieren zu k鰊nen.
Forschungszentren
Zahlreiche wissensintensive Organisationen betreiben zus鋞zlich zu ihren "normalen" operativen T鋞igkeiten zentrale Forschungszentren (siehe Beispiel McKinsey). Teilweise sind diese an Unternehmensbibliotheken angeschlossen.
Forschungszentren sollten jedoch nicht als von der Organisation abgekapselte Einheiten angesehen werden, da sonst die Gefahr besteht, da� die Forschungsergebnisse nicht an der Praxis ausgerichtet sind. Oder umgekehrt, die Praxis sich nicht nach den neuesten Forschungsergebnissen ausrichtet. Auf der anderen Seite sollte gew鋒rleistet sein, da� diese Zentren so viel Abstand zur Organisation halten, um nicht in Zw鋘ge wie Gewinnziele oder Terminvorgaben zu gelangen. Es sollte jedoch in regelm溥igen Abst鋘den eine Abstimmung 黚er aller F黨rungsebenen erfolgen, welche Forschungsziele zuk黱ftig erreicht werden wollen.
Es ist eine zentrale Aufgabe von (Wissens-) Managern, daf黵 zu sorgen, da� die in den Wissensgruppen gewonnenen Erkenntnisse der gesamten Organisation zug鋘glich gemacht werden. Dies kann durch Job – Rotation unterst黷zt werden, was dar黚er hinaus auch den Aufbau informeller Netze beg黱stigen w黵de.
Unternehmensbibliotheken
Bibliotheken in Organisationen dienen der Wissensgewinnung. Sie k鰊nen als eine Art F&E-Abteilung gelten, da sie der Organisation neues Wissen bereitstellen. Gerade Unternehmensberatungen nutzen diese Ansammlung von Wissen als Instrument um neues Wissen zu generieren. Dabei werden sie bewu遲 in den Wissenfindungsproze� eingebunden. Sie werden in zentralen Forschungseinrichtungen betrieben, die dann wiederum der Wissensgenerierung dienlich sind (siehe McKinsey), und damit als direkter Ansprechpartner f黵 Wissenssuchende dienen. Viele Arbeitsgruppen die sich mit Wissensmanagement auseinandersetzen, stammen urspr黱glich aus dem Bereich der Unternehmensbibliotheken.
Mentorensystem
Gerade zu Beginn einer T鋞igkeit in einem Unternehmen ist es wichtig, einen Ansprechpartner f黵 alle Fragen zu haben. Im Rahmen von Mentorenprogrammen werden neue Mitarbeiter von erfahrenen Organisationsmitgliedern "an die Hand" genommen. Dadurch wird deren (implizites) Wissen und Erfahrung direkt weitergegeben. Diese Ma遪ahme wirkt stark vertrauensbildend. Es gew鋒rleistet, da� auch neue Mitarbeiter in einer Organisation recht schnell 黚er in ausreichendes informelles Netzwerk verf黦en.
Auch Mitarbeiter die als Pate oder Mentor ausgew鋒lt werden, erfahren eine Aufwertung. Ihre Motivation wird erh鰄t. Sie m黶sen ihr Tun 黚erdenken, und werden sich gleichzeitig ihrer Erfahrung, ihres Wissens und ihrer Kontakte bewu遲 und 黚ernehmen Verantwortung.
Vorteile: Kulturelle Werte werden vorgelebt. Wissen kann im jeweiligen Kontext als Erfahrungswissen weitergegeben werden.
Nachteile: Ist der Mentor wirklich gut genug, seine Erfahrungen und sein Wissen zu vermitteln ? Negativ-kulturen k鰊nen weitergegeben werden.
Expertensysteme
Expertensysteme stellen den Versuch dar, menschliches Wissen durch 躡ertragung auf ein formalisiertes Regelwerk zu erfassen bzw. zu imitieren. In der letzten Zeit ist es um diesen Begriff still geworden. Es soll an dieser Stelle jedoch nicht verschwiegen werden, da� Expertensysteme der fr黨e Versuch waren Wissen zu managen. Dabei wurde jedoch die Komplexit鋞 menschlichen denkens untersch鋞zt - sowie die M鰃lichkeiten der Informationstechnik 黚ersch鋞zt.
Dennoch spielen Expertensysteme bei der Kodifizierung von Wissen eine Rolle. Je begrenzter die Komplexit鋞 von Wissen ist, desto leichter l溥t es sich in Expertensysteme einbetten (Beispiel: Schachcomputer).
Sonstige Techniken des Wissensmanagements
Zu den sonstigen Techniken des Wissensmanagements z鋒len beispielsweise Firmenzeitschriften und Mailings. Um diese als Wissenswerkzeuge zu nutzen, sollte beachtet werden da� sie i.d.R. nur Informationen enthalten. Sie sollten so gestaltet sein, da� sie f黵 den Mitarbeiter Wissen darstellen, oder in ihm Wissen erzeugen.
Um Wissen 黚er die Bed黵fnisse der Kunden und Mitarbeiter zu erhalten sind beispielsweise Customer-Visit-Programme 黚er Internet oder Call-Center ein geeignetes Mittel.
Auch externe Wissensquellen k鰊nen f黵 das Wissensmanagement in Organisationen eingebunden werden. Die wichtigste und gr鲞te Wissensbasis ist und bietet das Internet.

 
                      
 
Wissensmanagement in Unternehmensberatungen
Unternehmensberatungen leben von Know-how, also Wissen. Dieses Wissen wird gr鲞tenteils aus Projekten mit Kunden gewonnen. Es wird in Konzepte umgesetzt und weiter an Kunden verkauft, welche dann aus dem Wissen und der Erfahrung vieler Projekte Beratung sch鰌fen k鰊nen. Aus diesem Grund ist es f黵 Unternehmensberatungen unerl溥lich, das Wissen aus Projekten mit Kunden zu managen. Also aktives Wissensmanagement zu betreiben. Auch deshalb ist es nicht verwunderlich, da� Unternehmensberatungen mit die ersten waren, welche sich mit dem Thema Wissensmanagement auseinandersetzten.
Wissensmanagement wird zunehmend auch zum Verkaufsargument. So k鰊nen Kunden von Unternehmensberatungen die vorhandene Wissensbasis nutzen. Das so aufgebaute Vertrauensverh鋖tnis bindet die Kunden stark an die Beratung. Dar黚er hinaus wird neues Wissen durch den Kunden erzeugt.
In diesem Kapitel werden die f黵 das Wissensmanagement relevante Aufgaben von Unternehmensberatungen dargestellt. Es wird erl鋟tert, warum Beratungen die bereits dargestellten notwendigen Voraussetzungen f黵 den Einsatz von Wissensmanagement erf黮len, und welche Aspekte des Wissensmanagements sie bereits im Beratungsproze� beachten sollten. Im Anschlu� daran werden anhand von Beispielen die Wissensmanagementkonzepte von ausgew鋒lten Unternehmensberatungen dargestellt.
Unternehmensberatung
Der Wandel der Gesellschaft von der Feudal- zur Wissensgesellschaft r點kt Wissen als Produktionsfaktor zunehmend in den Mittelpunkt der Wertsch鰌fung. Traditionelle Produktionsunternehmen werden durch den zunehmenden Wettbewerb gezwungen, effektiv zu arbeiten und neue Dienstleistungen rund um ihre Produkte anzubieten. Die gewachsenen Strukturen dieser Unternehmen geben oftmals die n鰐ige Innovationskraft und das Wissen nicht preis, um die Ver鋘derungen aus eigener Kraft durchzuf黨ren. Unternehmensberatungen werden engagiert, wenn sich externe Umweltfaktoren wie konjunkturelle Ver鋘derungen, Verschiebungen in der Nachfrage, im Wettbewerb oder durch technologischen Wandel ergeben.
Unternehmensberatungen haben das Ziel ihre Klienten effizient und effektiv zu beraten. Dazu wenden sie Wissen in unterschiedlichen an und vermitteln dies . Nur diejenigen Unternehmensberatungen, die mit ihren Dienstleistungen den Kunden einen h鰄eren Nutzen als ihre Wettbewerber bieten k鰊nen, besitzen einen Wettbewerbsvorteil. Dieser ist entscheidend f黵 den langfristigen Erfolg am Markt. Da sie stark wissensorientiert sind und in einer wissensintensiven Branche arbeiten, ist Wissensmanagement f黵 sie ein kritischer Erfolgsfaktor und damit ein Kern der Unternehmensstrategie.
Aufgaben und Ziele von Unternehmensberatungen
Die Beratungsaufgabe von Unternehmensberatungen beinhaltet die umfassende Behandlung von komplexen betriebswirtschaftlichen Problemstellungen. Es werden bereichs黚ergreifende Aufgabenstellungen betrachtet, die f黵 die beratene Organisation -oder zumindest von Teilen derselben- von entscheidender Bedeutung sind. Dabei arbeiten die Unternehmensberatung und die zu beratende Organisation in einem gemeinsamen interaktiven Proze�, um L鰏ungskonzepte zu erarbeiten und diese ggf. zu implementieren.
Organisationen nehmen Beratungsleistung in Anspruch, wenn sie mit ihrem eigenen Wissen am Ende sind, oder eine Ver鋘derung erreichen wollen. Die zeitlich befristete "Intelligenz-Verst鋜kung" durch Unternehmensberatungen bilden in Zeiten des immer schneller werdenden Wandels einen wichtigen Beitrag zur 躡erlebenssicherung. Dies gilt vor allem f黵 mittelst鋘dische Unternehmen.
Beratung bedeutet zum Einen die Identifizierung und L鰏ung von betriebswirtschaftlichen Problemen, zum Anderen auch immer mehr die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen und die Implementierungs- und Realisationsunterst黷zung. "Grunds鋞zliches Ziel der Unternehmensberatung ist es dabei, Lernprozesse zu initiieren und einen Wandel im Klientensystem einzuleiten."
Beratungsunternehmen entwickeln sich immer mehr von Spezialisten zu kompletten Probleml鰏ern und folgen damit den Anforderungen ihrer Kunden. In der heutigen Zeit kann eine seri鰏e Strategieberatung ohne die Betrachtung der Informationstechnik nicht mehr erfolgen. Wenn dieser Aspekt jedoch schon bei der Beratung beachtet wird, kann die Unternehmensberatung, welche die "Strategie" entwickelt hat, auch deren Realisierung 黚ernehmen. Dieser Strukturwandel in der Beratungsbranche hat zur Folge, da� sehr gro遝 Zuw鋍hse in den Personalzahlen der Beratungen notwendig werden, weil Implementierungsprojekte einen deutlich h鰄eren Personalaufwand bedeuten, als reine Strategieprojekte. Das bedeutet, da� Unternehmensberatungen, welche einem starken Wachstum von z.T. bis zu 50% unterliegen das Problem haben, die Konsistenz in der Wissensverteilung innerhalb der Organisation aufrecht zu halten.
Auch die Arbeit in Projekten macht den Einsatz von Wissensmanagement in Unternehmensberatungen notwendig. Projekte sind Organisationen auf Zeit, das hei遲, nach deren Beendigung werden die Projektmitarbeiter verschiedenen weiteren Projekten eingesetzt, was zur Folge hat, da� jeweils Proze遷issen von den Mitarbeitern mitgenommen wird. Dadurch ist es schwierig auf Erfahrungen aus Projekten zur點kzugreifen, welche schon l鋘ger abgeschlossen sind.
Voraussetzungen f黵 Wissensmanagement in Beratungen
Kulturelle Voraussetzungen
Einer der wichtigsten Faktoren zur Schaffung einer Wissenskultur ist, nach Ansicht von Davenport und Prusak, die Auswahl von lernwilligen Mitarbeitern. Gerade Unternehmensberatungen sind bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter darauf bedacht, nur die besten Kandidaten von Hochschule und Praxis zu rekrutieren. Da Unternehmensberatungen bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter darauf achten, da� Bewerber unterschiedlicher Disziplinen eingestellt werden, sind die Anforderungen der Vielfalt bei der Teambildung wie oben angef黨rt erf黮lt.
Als Au遝nstehende k鰊nen Unternehmensberater die Kommunikationsstrukturen der Klienten leichter nutzen, dabei ggf. Hierarchien 黚erspringen, die ben鰐igten Informationen au遝rhalb der intern vorgeschriebenen Wege sammeln und so ungefiltert aufarbeiten. Dar黚er hinaus ist durch den Einblick in verschiedene Organisationen eine gro遝 Erfahrung und ein breites Wissen vorhanden, was die Beratung in die Lage versetzte, bekannte Probleme einfacher zu l鰏en.
Organisatorische Voraussetzungen:
Viele Unternehmensberatungen sind in autonomen Teilbereichen organisiert, welche als Ergebniseinheiten ihren Beitrag zum Gesamtergebnis des Unternehmens leisten (Profit Center). Dadurch treten sie in Konkurrenz zueinander. Parallel dazu entsteht die Gefahr, das Synergieeffekte innerhalb der Organisation nicht genutzt werden, da Wissen und Informationen nicht ausgetauscht werden. Um dies zu vermeiden m黶sen Anreize geschaffen werden, das Wissen der Organisation zur Verf黦ung zu stellen. Andersen Consulting beispielsweise bewertet seine Berater unter anderem nach den Informationen, welche diese in die Wissensbasis des Unternehmens eingestellt haben.
Immer mehr Unternehmensberatungen gehen dazu 黚er, wissensorientierte Organisationsstrukturen aufzubauen. So ist eine Orientierung nach Branchen 黚lich, um entsprechendes Wissen in den einzelnen Branchen aufzubauen. Dar黚er hinaus werden in vielen Beratungen fachliche Kompetenzzentren aufgebaut, welche branchen黚ergreifend arbeiten. Zum einen werden eigene Abteilungen gegr黱det, welche sich mit den entsprechenden Themengebieten befassen, zum anderen werden Knowledge-Pools oder Task-Forces eingerichtet, welche sich aus Mitgliedern der einzelnen Branchen rekrutieren und die sich in regelm溥igen Abst鋘den treffen und ihr Wissen austauschen und ver鰂fentlichen.
Dies f黨rt zur Entwicklung von Matrixstrukturen in der Organisation von Unternehmensberatungen (siehe Abbildung 6: Matrixstrukturen von Unternehmensberatungen).
 
Abbildung 6: Matrixstrukturen von Unternehmensberatungen
Flache Hierarchiestufen in der Organisationsstruktur von Unternehmensberatungen beg黱stigen den erfolgreichen Einsatz von WM.
Informationstechnische Voraussetzungen:
"Gro遝 Consultingfirmen waren aufgrund der speziellen und einzigartigen Groupwareausrichtung von Lotus Notes die ersten Anwender, die diese Plattform in breitem Ma遝 nutzten. Mittlerweile behauptet praktisch jede gr鲞ere Unternehmensberatung, Lotus Notes als Informationsmedium erfolgreich einzusetzen."
Stewart gibt als einen Grund f黵 Wissensdatenbanken in Unternehmensberatungen an, da� sie nur deshalb eingef黨rt wurden, um Anforderungen von weltweit t鋞igen Kunden gerecht zu werden. Diese erwarten auch in den entlegensten Gebieten der Erde auf Fachwissen zugreifen zu k鰊nen. Ein weiterer Grund liegt in dem starken Wachstum. Umsatzzuw鋍hse von 30% p.a. zwingen die Beratungsh鋟ser sehr stark zu wachsen. So wird etwa bei Price Waterhouse eine Verdopplung der Mitarbeiter in einem Zeitraum von f黱f Jahren geplant. Dem gegen黚er steht eine Fluktuationsrate von zehn Prozent, durch die Wissen sehr stark abwandert. Neue Kollegen k鰊nen um so schneller ihren Beitrag leisten, je schneller sie lernen (k鰊nen). Aus diesem Grund ist es sehr wichtig f黵 Unternehmensberatungen das Wissen zu erfassen.
Wissensmanagement im Beratungsproze�
F黵 die Gliederung des Beratungsprozesses sind bereits zahlreiche unterschiedliche Phasenschemata entwickelt worden. Der eigentliche Beratungsproze� beginnt, wenn zwischen Klient und Beratungsunternehmen der Entschlu� zu einem gemeinsamen Beratungsprojekt gefallen ist. Allgemein l溥t sich der Beratungsproze� f黵 den Kontext des Wissensmanagement auf vier wesentliche Bausteine reduzieren (siehe Abbildung 7: Grobes Vorgehensmodell des Beratungsproze). An dieser Stelle wird besonders auf die Phase der Ist-Analyse verwiesen. Der Beratungsproze� i.e.S. beginnt zweckm溥igerweise mit dieser Phase, unabh鋘gig von dem Kontext und den Zielen der jeweiligen Beratung. Sie ist entscheidend daf黵, ob das Beratungsprojekt zum gew黱schten Erfolg f黨rt, oder nicht.
 
 
Abbildung 7: Grobes Vorgehensmodell des Beratungsprozesses
Um den komplexen Projektablauf zu koordinieren, werden Vorgehensmodelle angewendet. Diese sind je nach Betrachtungsobjekt des Projektes unterschiedlich. Sie stellen Modelle dar, welche als Vorbild f黵 die Erstellung eines auf ein individuelles Projekt bezogenen Ablaufes dienen.
Grunds鋞zlich mu� jede Unternehmensberatung als ersten Schritt eine Analyse der zu beratenden Organisation durchf黨ren. Das hei遲, eine Ist-Analyse abschlie遝n. Dabei spielt es keine Rolle, um welche Art von Beratung es sich handelt. Die Analyse selbst erfolgt abh鋘gig vom jeweiligen Kontext. Es werden zeitlich relevante Faktoren, sowie zeitlich unrelevante Faktoren, ber點ksichtigt. Zeitlich relevante Aspekte sind Prozesse, Organisationsstrukturen und Kommunikationsstrukturen. Zeitlich (kurzfristig) unrelevante Aspekte sind Ressourcen. Dazu z鋒len Menschen und deren F鋒igkeiten, sowie die Informationstechnik.
Die Ist-Erfassung und Proze適odellierung im Rahmen eines BPR-Projektes kann als 躡ertragung von implizitem in explizites Wissen angesehen werden.
Bei der Analyse der Organisationen kann nach dem ARIS-Konzept vorgegangen werden. Mit diesem Konzept werden alle relevanten Aspekte einer Organisation betrachtet: Die Funktionssicht, Organisationssicht, Datensicht, Proze遱icht und Leistungssicht. Werden diese Aspekte unter dem Gesichtspunkt des Wissensmanagements betrachtet, ergeben sich u.a. die in Tabelle 3 dargestellten Fragestellungen. Diese Fragestellungen erheben keinen Anspruch auf Vollst鋘digkeit, sie sollen lediglich verdeutlichen, wie wichtig die Betrachtung des Wissensmanagement bereits im Beratungsproze� ist.
Funktionssicht
Welche Funktionen erzeugen Wissen, welche tragen zur Wertsch鰌fung bei.
Organisationssicht
Wo sind die Wissenstr鋑er, wer besitzt welche F鋒igkeiten, wie ist es 黚er Netze verbunden, welche Kommunikationsstrukturen existieren.
Proze遱icht
Definition von Wissensprozessen und wissensrelevanten Prozessen.
Datensicht
Datenbanken, Wissensbanken, explizite Wissensspeicher.
Tabelle 3: ARIS-Sichten unter dem Aspekt von Wissensmanagement
Wird bei der Ist-Analyse bereits der Aspekt des Wissensmanagement mitbetrachtet, ergeben sich andere und neue Anforderungen an die daran folgenden Phasen des Beratungsprozesses. So kann dadurch beispielsweise vermieden werden, da� "Schl黶selmitarbeiter", durch welche der Wissensaustausch in Organisationen erfolgt, entlassen werden weil sie angeblich zu der Wertsch鰌fung des Unternehmens nichts beitragen und damit eine L點ke in der Informationsversorgung des Unternehmens entsteht.
Das Endprodukt eines Consulting-Prozesses stellt in der Regel eine immaterielle, gedanklich-geistige Dienstleistung dar, welche von Mitarbeitern generiert wird.
Werden die Aspekte der Beratung konsequent unter dem Gesichtspunkt des Wissensmanagements durchgef黨rt, resultiert daraus die Notwendigkeit das Wissensmanagement sowohl intern als auch extern mit Kunden zu betreiben. Diese Folge wird gegenw鋜tig von den wenigsten Unternehmensberatungen wahrgenommen. Ein sch鰊es Beispiel liefert Arthur Andersen. Es wird im folgenden Abschnitt dargestellt.
In dieser Arbeit werden die Konzepte verschiedener gro遝r Unternehmensberatungen verglichen. Welche Art von Beratungsleistungen (Beispielsweise Wirtschaftspr黤ung, Marketingberatung, Technische Beratung, etc.) angeboten werden ist f黵 das Wissensmanagement prim鋜 unerheblich. Wissen ist in jeder Form der Beratung ein wesentlicher Faktor. In dieser Arbeit werden jedoch vornehmlich Strategie- und IT-Beratungen betrachtet. In der heutigen Zeit kann keine Strategieberatung mehr erfolgen, ohne dabei die Informationstechnik mit zu ber點ksichtigen. Aus diesem Grund entwickeln sich die Beratungsunternehmen zunehmend zu Gesamtanbietern, d.h. es wird ein ganzheitlicher Beratungsansatz verfolgt, der sowohl IT und Softwareimplementierungen als auch strategische Konzepte beinhaltet.

Wissensmanagementkonzepte am Beispiel ausgew鋒lter Unternehmensberatungen
In diesem Kapitel werden verschiedene Aspekte des Wissensmanagement herausgegriffen und deren Umsetzung anhand von praktischen Beispielen in Unternehmensberatungen erl鋟tert. Diese waren mit die ersten Organisationen, welche sich ernsthaft mit dem Thema Wissensmanagement auseinandergesetzt haben und Geld in dessen Entwicklung gesteckt haben. Beispielsweise investieren Ernst & Young 6% ihrer Ertr鋑e in Wissensmanagement, McKinsey gar 10%. Immer mehr Organisationsmitglieder werden im Bereich Wissensmanagement eingesetzt. Andersen Consulting besch鋐tigt 200 Mitarbeiter im Wissensmanagement, Ernst & Young, McKinsey und IBM Consulting vermutlich ebenso viele.
Dabei werden ganz unterschiedliche Instrumente eingesetzt um die Berater zu motivieren, Zeit von ihrer operativen Arbeit in das Wissensmanagement zu stecken, beispielsweise in Form von Bonuszahlungen an Berater die Wissensgenerierung oder Wissenstransfer unter Beweis stellen. Oder aber sie beurteilen die Organisationsmitglieder nach dem Wissen, welches diese der Organisation zur Verf黦ung stellen. Dieses Werkzeug zur Motivation wird bei Ernst & Young und McKinsey eingesetzt, diese beurteilen ihre Berater zum Teil aufgrund des Wissens, das diese zu den Wissensspeichern und kollegialen Netzwerken beitragen. Auch Booz, Allen & Hamilton hat sein Vorgehen zur Leistungsbewertung der Berater dahingehend ver鋘dert, da� nun auch der Wissenstransfer durch "Mentorenschaft" beurteilt wird: Jeder Berater ist daf黵 verantwortlich, einem Kollegen auf nachgeordneter Ebene zu pers鰊lichem Lernen und Weiterentwickeln zu verhelfen.
Es werden immer mehr Stellen im Bereich Wissensmanagement geschaffen, die je nach Beratung unterschiedliche Titel tragen. Beratungen wie McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, IBM Consulting, Coopers & Lybrand, Booz, Allen & Hamilton, EDS, KPMG und A.T. Kearny haben "Chief Knowledge Officers" (Wissensdirektoren) eingesetzt, um ihr Wissen erfolgreich zu managen.
Die Informationstechnik bietet die Plattform um das Wissen komfortabel zu speichern und zu managen. Beratungsunternehmen wie Ernst & Young, Andersen Consulting, Price Waterhouse sowie Coopers & Lybrand haben riesige Wissensspeicher auf Basis ihrer Kundenprojekte angelegt – einige davon mit 黚er Tausend unterschiedlichen Datenbanken.
Viele Beratungen behandeln das Thema noch wie eine Geheimsache. Es ist teilweise sehr schwierig Informationen (Wissen) 黚er die eingesetzten Konzepte zu erhalten. Viele Beratungen schotten ihre Wissenssysteme und Informationen dar黚er nach au遝n hin ab. Andere dagegen, haben das Potential erkannt, das in diesen Systemen steckt. Arthur Andersen und Ernst & Young bieten das Wissen aus ihren Wissensspeichern bereits Kunden zum Kauf an. Dadurch wird es auch f黵 kleinere Organisationen, welche kein umfangreiches Beratungsprojekt ben鰐igen, oder sich ein solches einfach nicht leisten k鰊nen, m鰃lich Beratungsleistung in Anspruch zu nehmen. Neue Kundengruppen werden erschlossen und neue M鋜kte f黵 Beratungsleistungen entstehen.
Bei Ernst & Young kostet der Online-Service f黵 Kunden 500 $ pro Monat. Daf黵 bekommen sie Zugriff auf ein weltweites Netz von 27.000 Beratern, in welchem sie Zugriff auf beantwortete Fragen von anderen Unternehmen haben, oder eigene Fragen stellen k鰊nen die innerhalb von 48 Stunden beantwortet werden.
Im folgenden wird als erstes das Konzept von Arthur Andersen vorgestellt. Das Unternehmen verfolgt eine liberale Wissens-Politik und bietet jedermann freien Zugang (zumindest f黵 30 Tage) zu ihren Wissensgemeinden.
Konvergente und divergente Systemarchitektur am Beispiel von Arthur Andersen
Arthur Andersen wurde 1913 von dem gleichnamigen Universit鋞sprofessor gegr黱det. Heute verf黦t Andersen 黚er 382 B黵os in 81 L鋘dern mit 黚er 61.000 Mitarbeitern. Dabei verfolgt das Unternehmen eine "one firm"-Philosophie, d.h. der Kunde kann weltweit einen einheitlichen Beratungsstandard erwarten. Andersen erkannte schon fr黨 die Notwendigkeit (Branchen-) Wissen aufzubauen und zu f鰎dern. Bereits 1934 wurden Industriekompetenzzentren errichtet und 1940 wurden die ersten Trainingsprogramme f黵 die Mitarbeiter eingerichtet. Heute werden in dem "Center for Professional Education" mehr als 400 verschiedene Fortbildungskurse zu den verschiedensten Themenstellungen angeboten. Diese werden von mehr als 500 festen Mitarbeitern betreut. Jeder Mitarbeiter besucht mittlerweile mindestens einmal im Jahr Lehrg鋘ge in diesem Zentrum. Zum Einen sollen dadurch Inhalte vermittelt werden, zum Andern wird Firmenkultur und -tradition vermittelt. Dar黚er hinaus gibt es bei Andersen l鋘der- und fachbezogene Pflichtschulungen sowie eine Vielzahl von Computer Based Trainings (CBT).
Die gro遝 Anzahl von Mitarbeitern und das schnelle Wachstum machten einen Austausch von Wissen untereinander notwendig. Um dieses zu unterst黷zen wurde 1992 mit der Entwicklung eines konvergenten Wissensmanagementsystems begonnen, der sogenannten "Global Best Practices (GBP)". Dies sollte die Berater in die Lage versetzen, jeweils die besten L鰏ungen f黵 ihre Kunden vermitteln zu k鰊nen.
Um dieses System zu realisieren, wurde ein zentrales Team gebildet. Zu Beginn wurde "Wissen als eine Sache, die in Paketen verschickt werden kann" angesehen. Daraus resultierte eine Datenbank welche mit validierten Wissensinhalten gef黮lt wurde. Dazu wurde ein theoretischer Bezugsrahmen entwickelt, der durch Abbildung einer systematischen Bestandsaufnahme und Klassifikation von Gesch鋐tsprozessen bestand. Dabei wurden 13 generische Gesch鋐tsprozesse identifiziert – sieben operative sowie sechs unterst黷zende. Diese wurden in weitere 170 Subprozesse unterteilt. (Wobei keine Wissensprozesse enthalten sind). Das System war das erste seiner Art. Es enth鋖t mittlerweile mehr als 18.000 Seiten und 黚er 100 Diagnoseinstrumente, beispielsweise Benchmarkfrageb鰃en mit entsprechenden Referenzdaten.
Bei der Einf黨rung von GBP wurden zahlreiche Erkenntnisse gewonnen. Beispielsweise wurde der Aufwand untersch鋞zt, der notwendig ist, das Wissen aus den K鰌fen der Mitarbeiter zu bekommen, also das implizite Wissen explizit zu machen. Auch organisatorische, technische und gestalterische T鋞igkeiten, die im Rahmen des Wissensmanagements anfallen, wurden untersch鋞zt. Das zentrale Team konnte diese Aufgaben nicht allein bew鋖tigen.
So wurden die erhofften Ergebnisse von dem System anfangs nicht erf黮lt. Trotzdem wurde weiter in Wissensmanagement investiert. "Eine wesentliche Erkenntnis aus dieser Entwicklungsphase war jedoch die Unerl溥lichkeit einer breiten Unterst黷zung des Wissensmanagementsystems durch die Unternehmensf黨rung". Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden entsprechende Ma遪ahmen abgeleitet und umgesetzt.
Das zentrale Entwicklungsteam wurde durch ein Reihe von dezentral organisierten "Wissensgemeinden" und Kompetenzzentren bei seiner Arbeit unterst黷zt. Diese sind jeweils f黵 spezielle Wissensinhalte verantwortlich. Die Inhalte wurden sowohl qualitativ als auch quantitativ stark erweitert. Desweiteren wurde eine GBP-Hotline eingerichtet. Diese hilft den Anwendern bei Problemen, erfa遲 deren Feedback und initiiert einen kontinuierlichen Verbesserungsproze�. Dazu z鋒lt auch die Identifizierung neuer Best Pracitices und die inhaltliche Erweiterung der Wissensbasis aufgrund der Nachfrage von Anwendern.
Heute ist die GBP bei Andersen nur eine von vielen Wissensbasen, welche 黚er das Intranet als Teil des "Arthur Andersen Knowledge SpaceSM" zug鋘glich sind (siehe Abbildung 8: Arthur Andersen KnowledgeSpace).
 
Abbildung 8: Arthur Andersen KnowledgeSpace
Konvergente Systeme wie GBP eignen sich f黵 den Umgang mit sehr speziellem, aber doch verallgemeinerbarem Wissen. Sie unterst黷zen das Lernen von neuen Verfahren. Bei Arthur Andersen wird damit die st鋘dige Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter erg鋘zt. Der Nachteil an diesen Systemen ist, da� sie zeit- und kostenintensiven Prozessen der Wissenssammlung, Aufbereitung, Validierung, Ver鰂fentlichung und der per, manenten Aktualisierung des Systems bed黵fen.
Aus diesem Grund wurde bei Arthur Andersen parallel zur Entwicklung von GBP die Entwicklung eines divergenten Wissenssystems gef鰎dert. AA OnLine ist eine klassische Groupwareanwendung und folgt damit der "Netzwerksicht des Wissens". D.h. die Systeme sind nur grob strukturiert, ohne zentrale Koordination der Inhalte und erm鰃lichen eine direkte Kommunikation zwischen den einzelnen Interessengruppen - ohne verz鰃ernde Prozesse dazwischen. Damit f鰎dert dieses System den Erfahrungsaustausch zwischen den Beratern und bietet somit den N鋒rboden f黵 die Entstehung von kreativen Ideen. Es erm鰃licht den Zugriff auf bereits unvollendete Arbeiten, auf Zwischen- und Diskussionsst鋘de und kann damit der Ausl鰏er neuer Innovationen in Projekten sein.
Die Wissensbasis ist nur nach groben Kriterien strukturiert, etwa nach Interessengruppen oder Gesch鋐tsbereichen. Beispielsweise der Bereich "Business Consulting" mit 4000 Beratern. Das System erlaubt die Volltextsuche nach frei w鋒lbaren Begriffen, oder die Navigation in der Struktur, sowie unter der Rubrik "What磗 New"; einer 躡ersicht der Aktivit鋞en der letzten f黱f Tage. Durch die Diskussionen in dem System erfahren die Knowledge Manager welche Themengebiete besonders gefragt sind und welche neue Themen interessieren. Sie k鰊nen darauf reagieren und die Wissensbasis entsprechend erweitern.
Die Bereitstellung von Wissenssystemen allein gew鋒rleistet noch nicht deren Nutzung. Auch die ausschlie遧iche Nutzung der Systeme gen黦t nicht, Einblick in die Hintergr黱de und die Anwendbarkeit neuer Inhalte zu gewinnen. Daf黵 ist der pers鰊liche Kontakt nach wie vor unersetzbar. Ob dieser nun 黚er Telefon, Email, Videokonferenz oder Face-to-Face stattfindet, ist dabei unrelevant. Anreizsysteme spielen als Motivationshilfe f黵 die Nutzung der Wissenssysteme nur eine untergeordnete Rolle.
Die Bedeutung von Knowledge Managern wird bei Andersen sehr erst genommen. Sie haben die Aufgabe anhand der Konzeptionalisierung, Systematisierung und schlie遧ich Anwendung von Wissen die Wissensgemeinden aufzubauen. Diese Nutzen bei ihrer Arbeit sowohl die Wissensmanagementsysteme als auch traditionelle Instrumente wie Workshops, Schulungen, Multimediaanwendungen sowie pers鰊liche Treffen.
 
Organisatorische Konzepte am Beispiel von Andersen Consulting
Im Rahmen der strategischen Initiative "HORIZON 2000" hat Andersen Consulting in seiner Unternehmensvision das Management des "Knowledge Capital" als wesentliche Komponente formuliert.
Andersen Consulting hat sich zu Beginn seiner Wissensmanagementaktivit鋞en Ende der 80er Jahre an der Informationstechnologie orientiert. Es wurde Lotus Notes eingef黨rt, das Office-Programm von Microsoft als Standard definiert und damit begonnen das (noch heute aktuelle) "Knowledge Xchange"-System aufzubauen. Dadurch waren die Berater in der Lage ihre Dokumente weltweit auszutauschen und zu nutzen. Dieses Gesamtpaket wurde nach und nach mit weiterer Software erg鋘zt und ausgebaut.
Nach Einf黨rung der Technologie ging Andersen daran, weitere Ma遪ahmen zum Wissensmanagement zu etablieren. Es wurden Positionen f黵 Wissensmanager geschaffen, Navigationsinstrumente f黵 neue Wissensinhalte entwickelt und Anreize zur Weitergabe und Nutzung des Systems in Form von Verg黷ungen eingef黨rt.
Andersen unterh鋖t auch technologische Forschungszentren im Silicon Valley und in S黡frandkreich. Diese dienen der Organisation bei der Wissensgenerierung.
Ein wesentlicher Bestandteil der Wissensmanagementstrategie von Andersen Consulting ist die Betrachtung des Unternehmens als virtuelle Organisation, das die Plattform f黵 eine weltweite "electronic community" bildet. Entscheidende Bedeutung bei diesem virtuellen Knowledge-Management ist die F鋒igkeit der Mitarbeiter, ungeachtet von zeitlichen, organisatorischen oder r鋟mlichen Barrieren in einem virtuellen Geb鋟de miteinander zu kommunizieren.
"Abstrakt betrachtet bedeutet die Wandlung von Andersen Consulting zu einem virtuellen Unternehmen eine in erster Linie intraorganisatorische Transformation unternehmensinterner Austausch- und Koordinationsformen auf der Basis eines integrativen Informations- und Kommunikationssystems (Mikroebene). In der interorganisatorischen Dimension (Makroebene) f黨rt Virtualisierung zur dynamischen Transformation von Marktbeziehungen und Koordinationsformen aufgrund der Anwendung oder Auswirkung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. Die Ver鋘derung der Koordinationsformen durch Virtualisierung basiert dabei im wesentlichen auf der M鰃lichkeit der unternehmensspezifischen Konzentration auf bestimmte Kernkompetenzen (...) und der Auslagerung von Wertsch鰌fungsaktivit鋞en, die keinen spezifischen Wettbewerbsvorteil aufweisen."
Die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens wird erst durch moderne Informationstechnik mit benutzerfreundlichen Anwendungen und Vernetzungen m鰃lich.
Die gr鲞ten Wissenseinheiten bei Andersen Consulting werden als "global electronic community of practice" bezeichnet. Diese stellen ein Netzwerk von Personen mit 鋒nlichen Aufgaben und Interessen dar, welche an spezifischen Aufgabenstellungen arbeiten und dazu eigene "Knowledge Xchange" – Anwendungen ben鰐igen.
Um die Wissensmanagementaktivit鋞en zu unterst黷zen, wurde eine IT-Architektur entwickelt. Diese ist die sogen. "Knowledge Xchange System Architektur".
Die Verantwortung f黵 Wissensmanagementaktivit鋞en ist bei Andersen Consulting in zwei Bereiche aufgeteilt. Ein Bereich ist f黵 die Inhalte verantwortlich ("Content Responsibilities"), der Andere ist f黵 die Strukturen verantwortlich ("Structure Responsibilities"). Der inhaltliche Bereich wird durch folgende Funktionen mit den entsprechenden Aufgabengebieten abgedeckt:
 
Der "Knowledge Sponsor" ist verantwortlich f黵 ein definiertes Inhaltsgebiet innerhalb einer Wissensbasis, unterschieden durch die Bereiche Dienstleistung, Industrie, Technologie und Anwendung.
 
Der "Knowledge Integrator" analysiert und synthetisiert bestimmte Bereiche innerhalb einer Wissensbasis oder zwischen verschiedenen Wissensbasen
 
Die "Knowlege Developer" sind f黵 die Entwicklung bestimmter Wissensinhalte sowie deren Aktualit鋞 verantwortlich.
In dem strukturell Verantwortlichen Bereich gibt es entsprechende Funktionen und Aufgabengebiete:
 
Der "Knowledge Xchange Sponsor" ist Verantwortlich f黵 die gesamte Struktur der Wissensbasis sowie deren Umfang
 
Der "Knowledge Base Integrator" ist Designer und Entwickler von Struktur, Format und Organisation einer bestimmten Wissensbasis.
 
Die "Knowledge Base Developer/ Administrator" sind Entwickler, Verwalter und Betreiber von detaillierten Strukturen innerhalb einer bestimmten Wissensbasis.
Die enge Interaktion zwischen diesen Bereichen hat die Aufgabe Wissensmanagement bei Andersen Consulting erfolgreich durchzuf黨ren.
Zur anwenderfreundlichen Navigation in der Wissensbasis ist sie in drei Anwendungen unterteilt.
 
"Key Entities", enthalten eher kurzfristiges Wissen.
 
"Core Knowledge", dienen der Bereitstellung von langfristigem Kernwissen
 
"Communities of Practice", sind Foren f黵 Interessens- und Kompetenzgruppen
Die "Key Entities" werden weltweit gepflegt und genutzt, sie enthalten Informationen 黚er Gesch鋐tsbeziehungen, Klienten, Projekterfahrungen etc. Die "Core Knowledge" – Anwendungen enthalten Beratungsmethoden und –instrumente, industriespezifische Daten und technologische Informationen, und werden ebenso global aufbereitet und abgerufen. Die "Communities of Practice" stellen den Teams spezifische Informations- und Kommunikationsm鰃lichkeiten zur Verf黦ung. Diese werden anwenderspezifisch gestaltet und nicht weltweit standardisiert. Zwischen den Systemen findet Wissensaustausch statt.
Das Wissensmanagementsystem "Knowledge Xchange" z鋒lt zu den ehrgeizigsten und erfolgreichsten Wissensinitiativen. Das System hat 40.000 Benutzer und umfa遲 Tausende von Wissensbanken und liefert zahlreiche Beispiele f黵 erfolgreiches Arbeiten mit dem Kunden. Mit Hilfe der Erfahrungen von Problemstellungen und L鰏ungen welche in das System eingestellt werden, lassen sich bereits aufgetretene oder diesen 鋒nliche Problemstellungen schneller und effektiver bearbeiten. Berichte von abgeschlossenen Projekten k鰊nen abgerufen werden und Erfahrungen mit Kollegen ausgetauscht werden. Ein weiteres einfaches, jedoch sehr hilfreiches, Instrumentarium um die weltweite Kommunikation zu erm鰃lichen, stellt bei Andersen Consulting ein Voice-Mail-System (sogen. Octel-System) dar. Dieses System erlaubt, aufbauend auf einer einheitlichen Serverarchitektur, eine (zeitversetzte) Sprachkommunikation zwischen Beratern und Teams.
Um zu gew鋒rleisten, da� die Wissensbasis des Systems gr鲞er wird und auch genutzt wird, ist jeder Berater bei Andersen dazu verpflichtet, seine Arbeit in der Wissensbasis des Systems zu dokumentieren. Dies kann einen erheblichen Arbeitsaufwand bedeuten, wenn ein intensiver Erfahrungsaustausch stattfindet.
Um die Menge der eingegebenen Informationen nicht explodieren zu lassen, 黚erwachen "Knowledge Manager", welche Informationen in welcher Form abgelegt werden sollen.
Die Informationsstruktur von "Knowledge Xchange" wird bei Andersen Consulting kontinuierlich weiterentwickelt. Verschiedene Informationsdienste k鰊nen von Beratern abonniert werden. Weiterhin wird Lotus Notes zur effektiven Zusammenarbeit von Beratungsteams genutzt, in welchen, auf die f黵 ein Projekt notwendigen Ressourcen, weltweit zu finden sind.
Ebenso werden Kundenanfragen 黚er das System an entsprechende Spezialisten weitergegeben und auf demselben Weg von diesen beantwortet. Parallel dazu wird der entsprechende Kundenbetreuer informiert, und die gefundene L鰏ung wieder in die Wissensbasis eingestellt.
Andersen Consulting hat mindestens drei Anwendungsebenen mit Navigationsinstrumenten f黵 sein "Knowledge Xchange"- System entwickelt, und trotzdem haben die Anwender Schwierigkeiten, mit den mehr als 2500 Notes-Datenbanken im Speicher zu arbeiten.
 
Entwicklung von Wissensmanagement in Organisationen am Beispiel von Ernst & Young
Die Unternehmensberatung Ernst & Young hat im Jahr 1993 einen neuen strategischen Plan, mit dem Namen "Future State �97" (FS�97), ins Leben gerufen. Der Plan hatte das Ziel, Ernst & Young an die Spitze der Unternehmensberatungen zu bringen. Er beinhaltet eine Verdopplung der Ausgaben von 1993 bis 1997 und beschreibt operationale Ziele in f黱f Schl黶selprozessen: Verkauf, Service, Lieferung, Menschen und Wissen. Dabei war der Fokus auf Wissen f黵 Ernst & Young neu.
Ziele des Schl黶selprozesses Wissen waren die Erfassung und Speicherung von Wissen aus Kundenprojekten. Dazu sollte jeder Berater sein Wissen in die Wissensbasis der Organisation einbringen. Es sollte den Kunden ein h鰄erer Nutzen entstehen und die Beratungsprozesse verk黵zt werden, um sich im Wettbewerb behaupten zu k鰊nen.
Im Jahr 1995 wurde die Strategie formalisiert. Es wurde ein Ansatz mit dem Namen "Accelerated Solutions Environment" ins Leben gerufen. Dadurch sollte der einfache Zugriff auf die Wissensbasis, Modelle und Ans鋞ze von Ernst & Young, gew鋒rleistet werden.
Wie viele Unternehmensberatungen hat Ernst & Young in der Vergangenheit Forschungseinrichtungen gegr黱det, um Entwicklungen von Technologie und Management fr黨zeitig zu erforschen. Eines davon ist das 1990 gegr黱dete "Center for Information Technology and Strategy". Es befa遲e sich mit Themen wie BPR, Change Management und Knowledge Management. Im Rahmen der FS�97-Initiative wurde es das "Center for Business Innovation", und ist heute f黵 die Generierung neuen Wissens zust鋘dig. Ernst & Young hat f黵 das Wissensmanagement einen Verbund von Forschungseinrichtungen zusammengestellt. Das "Center f黵 Business Innovation" arbeitet mit anderen Forschungseinheiten, welche f黵 die Strukturierung von Wissen und die Entwicklung von technologischen Plattformen sowie der Speicherung und Bereitstellung von internem und externem Wissen zust鋘dig sind, zusammen.
Ernst & Young setzte zu Beginn Bibliotheksmitarbeiter als Wissensmanager ein. So war das Center for Business Knowledge (CBK) urspr黱glich eine Bibliothek f黵 die praktische Beratert鋞igkeit. Durch die Ausrichtung auf Wissensmanagement sind dabei noch weitere Funktionen hinzugef黦t worden. Heute gelten die Kompetenzzentren (Knowledge Centers) als zentrale Sammelstellen von Wissen.
Um das Wissen, welches in den zentralen Forschungseinrichtungen erzeugt wird, in der Organisation zu verbreiten, werden bei Ernst & Young Wissensmessen organisiert, bei denen ann鋒ernd 30 verschiedene Beratungs- und Forschungseinheiten mit St鋘den vertreten sind. An diesen Standen wird Informationsmaterial ausgetauscht und 黚er Inhalte geredet. Die Teilnehmer haben dadurch die M鰃lichkeit ungehindert Kontakte zu kn黳fen und neue Synergien zu auf zu tun.
Ernst & Young rekrutiert die Mitarbeiter, welche den Wissensspeicher f黵 bestimmte Branchen oder Bereiche anlegen und pflegen, aus den entsprechenden Branchen. Damit wird gew鋒rleistet, da� diese Mitarbeiter sowohl 黚er die notwendige Fachkompetenz verf黦en, als auch in der Lage sind das Wissen zu erkennen und entsprechend aufzubereiten.
Die Investitionen in Wissensmanagement wurden kontinuierlich ausgebaut. Es wurde ein "Knowledge Management Network" eingerichtet, welches Wissensmanagementprojekte bei Kunden durchf黨rt. Auch intern wurde das Wissensmanagement weiter ausgebaut. So hatte das Center for Business Knowledge (CBK) Ende 1996 mehr als hundert Mitarbeiter. Es enth鋖t ein Call Center um Anfragen von Beratern zu beantworten, eine Bibliothek und Datenbanken wo F鋒igkeiten von Mitarbeitern gespeichert sind (Wissenslandkarte).
Weiterhin wurden zahlreiche Stellen geschaffen, welche das Wissensmanagement in der Organisation unterst黷zen. Ernst & Young hat Moderatoren f黵 22 verschiedene Wissensnetzwerke in den USA., Manager f黵 mehrere neue wissensorientierte Organisationen zur Erzeugung oder Verteilung von Wissen, einen Wissensdirektor und zahlreiche neueingerichtete Aussch黶se, die Priorit鋞en bei den anstehenden Wissensprojekten setzen und die Wissensstrategie festlegen, eingesetzt.
Technologie wird auch bei Ernst & Young lediglich als Enabler f黵 effektive Kommunikation rund um den Globus angesehen. Als Plattform wurde Lotus Notes gew鋒lt. Anfang 1996 waren bereits 2000 verschiedene Notes Datenbanken im Einsatz. Die meisten von Ihnen sind Diskussionen in Netzwerken und Fachgruppen. Es werden 黚er 16.000 Zugriffe pro Monat auf Schl黶seldokumente gez鋒lt. Lotus Notes wird weiterhin als die Kernplattform f黵 Wissensmanagement bei Ernst & Young angesehen, es werden aber auch lokale Anwendungen und Datenbanken eingesetzt. Zuk黱ftige Entwicklungen tendieren jedoch in Richtung Web-basierter Systeme, die heute schon als haupts鋍hliche Anwendung von externen Wissensnachfragern dient.
Insgesamt investiert Ernst & Young 6% seines gesamten Beratungsumsatzes in Wissensmanagement und Technologie.
Am diesem Beispiel l溥t sich erkennen, da� Wissensmanagement ein evolution鋜er Proze� ist. Es kann nicht wie ein Softwaresystem konfiguriert und zu einem bestimmten Zeitpunkt eingef黨rt werden. Ma遪ahmen werden eingef黨rt und wieder zur點kgenommen. Wie das Lernen selbst, unterliegt auch das Wissensmanagement dem Proze� von Versuch und Irrtum.
 
Wissenskultur und zentrale Forschungseinrichtungen am Beispiel von McKinsey & Company
McKinsey blickt auf eine lange Tradition im Umgang mit Wissensmanagement zur點k. Die Unternehmensberatung war mit eine der ersten, die aktiv in dieses Forschungs- und Anwendungsgebiet investierte. Die Entwicklung der Berater wird bei McKinsey als ein zentraler Punkt angesehen. Es werden Freir鋟me zur pers鰊lichen Weiterentwicklung angeboten, in denen Berater die M鰃lichkeit haben ein weiteres Studium (MBA) oder eine Promotion abzuschlie遝n. McKinsey konzentriert sich dabei auf die st鋘dige Aktualisierung der Know-how-Profile der Berater in Wissenslandkarten. Dadurch werden die Voraussetzungen geschaffen, da� bei auftretenden Wissensbed黵fnissen zun鋍hst ein Kollege mit entsprechendem Hintergrundwissen identifiziert und kontaktiert werden kann. Es wird der pers鰊liche Kontakt vorgezogen.
McKinsey verf黦t 黚er eine weltweite Research- und Know-how-Management-Infrastruktur. Diese gew鋒rleistet, da� "dedizierte Spezialisten an der Erhebung, Systematisierung und Dokumentation studien- und klientenrelevanter Informationen arbeiten." Diese Informationen sind weltweit vernetzt und dadurch von jedem Berater jederzeit abrufbar. Strukturiert ist die Wissensbasis nach Industrien und Themengebieten, au遝rdem wird jeder Berater nach seinem Erfahrungshintergrund und Spezial-Know-how in diese Struktur eingeordnet.
McKinsey unterscheidet drei Funktionen im Umgang mit Wissen: Wissensschaffung, Wissensspeicherung und Wissensvermittlung. Allerdings haben sich bei der Begriffsabgrenzung und Umsetzung, dieser drei Funktionen Schwierigkeiten ergeben. Zumindest liegt das teilweise daran, da� bei McKinsey Wissen so gut wie jedem Mitarbeiter zur Aufgabe gemacht wird. Der gesch鋐tsf黨rende Direktor der Firma bezeichnet Wissen gar "als Lebenselixier von McKinsey". Von den Beratern wird erwartet, da� sie das Wissenskapital ihrer Firma mehren und bei der Arbeit mit ihren Klienten nutzen. Linienberater verfassen B點her und Artikel mindestens genauso h鋟fig wie andere Experten in einschl鋑igen Branchen oder Funktionen. Entwicklungsprojekte in Forschung und Praxis werden normalerweise mit regul鋜en Beratern besetzt, die sich anschlie遝nd wieder der Klientenbetreuung widmen. McKinsey ist ein Paradebeispiel f黵 eine Organisation, in der jeder Mitarbeiter ein Kopfarbeiter ist.
Bewertung der Beispiele
Die Beispiele zeigen, da� es eine Vielzahl von M鰃lichkeiten gibt, Wissensmanagement in Organisationen zu betreiben. Die angewendeten Konzepte unterscheiden sich dabei stark. Ob, wie bei McKinsey, der Fokus auf der pers鰊lichen Kommunikation liegt; oder wie bei Arthur Andersen zwei Systemprinzipien angewendet werden; ist die wichtigste Voraussetzung f黵 ihren Erfolg deren Schl黶sigkeit mit der Unternehmenskultur.
Manche Beratungen treiben einen enormen Administrationsaufwand, um nur das Wissensmanagementsystem zu betreiben. Dazu haben sie -wie beispielsweise Andersen Consulting- eine Vielzahl von Stellen geschaffen. Dies widerspricht der Dynamik von Kommunikationswegen in Organisationen.
Auch die Frage, ob ein Wissensmanagementsystem konvergent oder divergent angelegt werden soll, wird in den Beratungsunternehmen unterschiedlich beantwortet. Arthur Andersen hat beide Wege gew鋒lt. Der enorme Administrationsaufwand, welcher durch konvergente Systeme entsteht, spricht gegen diese L鰏ung. Daf黵 spricht der Lernproze�, welcher aus der Administration des Systems resultiert.
Im folgenden soll ein Rahmenkonzept f黵 Wissensmanagement vorgestellt werden, welches die Erfahrungen der Unternehmensberatungen ber點ksichtigt. Die pers鰊liche Kommunikation wird als wichtiger Faktor ber點ksichtigt und es werden Systemanforderungen an ein Wissensmanagementsystem expliziert, da� mit geringerem Administrationsaufwand betrieben werden kann.

Rahmenkonzept f黵 Wissensmanagement
In diesem Kapitel wird ein Rahmenkonzept f黵 Wissensmanagement vorgestellt. Es baut auf den Erfahrungen der Wissensmanagementkonzepten von Unternehmensberatungen auf. Kern des hier vorgestellten Konzeptes ist der Proze� von Frage und Antwort. Aus diesem wird ein detaillierter Wissensbeschaffungsproze� entwickelt, anhand dessen Anforderungen ein Wissensmanagementsystem abgeleitet wird. Wissensmanagement wird als interner Gesch鋐tsproze� organisiert und optimiert. Einige der in dieser Arbeit dargestellten Methoden und Techniken des Wissensmanagements werden dabei zur Unterst黷zung des Wissensbeschaffungsprozesses herangezogen oder vorausgesetzt. Dadurch wird noch einmal die Wichtigkeit eines umfassenden Ansatzes verdeutlicht.
Um Wissensmanagement in Unternehmen einzuf黨ren ist es notwendig, die spezifischen Anforderungen dieser Organisation zu betrachten. Es soll also kein Patentrezept gegeben werden, welches den Erfolg bei der Einf黨rung von Wissensmanagement in Unternehmen gew鋒rleistet, sondern es soll jedoch dargestellt werden, wie durch die Betrachtung des Wissensmanagements als Proze�, die notwendigen Voraussetzungen geschaffen und die n鰐igen Techniken identifiziert werden k鰊nen, um die Einf黨rung von Wissensmanagement erfolgreich zu machen. Ist Wissensmanagement bereits eingef黨rt, kann die beschriebene Betrachtungsweise bei einer kontinuierlichen Verbesserung helfen.
An dieser Stelle soll noch einmal ausdr點klich darauf hingewiesen werden, da� f黵 ein erfolgreiches Wissensmanagement die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden m黶sen, d.h. die in Kapitel 3.1 genannten Pr鋗issen erf黮lt sein m黶sen. Welche Methoden und Techniken dabei angewendet werden sollen, kann nicht pauschal beantwortet werden. Es wird jedoch empfohlen, mindestens die Ma遪ahmen zu ergreifen, die im Folgenden zur Unterst黷zung des Wissensbeschaffungsprozesses vorgeschlagenen werden.
Der einfache Wissensbeschaffungsproze�
Zun鋍hst soll der Proze� von Frage und Antwort anhand eines einfachen Beispiels erl鋟tert werden: Wird ein Mensch vor ein "Problem" gestellt wird, dann wird er versuchen, dieses Problem mit Hilfe von bestimmten, ihm eigenen Mechanismen zu l鰏en. Stellt man jemand beispielsweise eine Rechenaufgabe, wird er als erstes versuchen das Problem mit seinem eigenen Wissen zu l鰏en. F黨rt das zu keiner L鰏ung, d.h. er "wei�" nicht wie die Aufgabe zu l鰏en ist, wird er nachdenken, wo er das dazu ben鰐igte Wissen "beschaffen" kann. Im einfachsten Fall wei� er, wer ihm bei der L鰏ung der Aufgabe helfen kann. Er stellt demjenigen eine Frage. Dieser denkt nach (dabei sucht er in seinem gespeicherten Wissen, ob er eine L鰏ung f黵 das Problem hat) und formuliert die Antwort (d.h. er expliziert sein implizites Wissen). Der Fragende h鰎t zu und versucht dieses Wissen f黵 sich umzusetzen, oder fragt ggf. noch einmal nach. Hat er die Antwort verstanden, ist also das Wissen 黚er die L鰏ung einer Rechenaufgabe von einem Menschen auf einen anderen 黚ergegangen (siehe Abbildung 9: Einfacher Wissensbeschaffungsproze�).
 
 
Abbildung 9: Einfacher Wissensbeschaffungsproze�
Dieser Proze� hat die Aufgabe einen Fragenden und Antwortenden oder Wissenstr鋑er zueinander zu bringen.
Ein Wissensmanagementsystem, welches diesen Proze� unterst黷zen will, mu� also Fragen verstehen k鰊nen und diesen (sofern bekannt) entsprechende Antworten zuordnen. Dies kann -鋒nlich wie bei einer Suchmaschine im Internet- erfolgen. Dabei ist es wichtig, da� (subjektive) Formulierungen keine Rolle spielen, d.h. das System mu� in der Lage sein, unterschiedliche Formulierungen (und evtl. sogar Sprachen) f黵 eine Fragestellung zu erkennen und zuzuordnen.
Der einfache Wissensbeschaffungsproze� wird im folgenden erweitert und als detaillierter Wissensbeschaffungsproze� beschrieben. Zum besseren Verst鋘dnis wurde der Proze� in Form einer erweiterten Proze遦ette (eEPK) mit Hilfe des ARIS Toolsets (Version 4.0) der Firma IDS Prof. Scheer GmbH dargestellt.

Detaillierter Wissensbeschaffungsprozesses als Basis eines umfassenden Wissensmanagements
Die Abbildung des Prozesses kann hier als Word-Dokument herungergeladen werden.
Der Beginn des Prozesses wird durch das Auftreten eines Wissensbedarfs markiert. Dies tritt in der Regel dann auf, wenn ein Individuum vor einem Problem steht, da� es mit dem eigenen Wissen nicht l鰏en kann (hier wird Fortbildungsbedarf sichtbar), oder es das Problem bereits gel鰏t hat, aber vergleichbare L鰏ungen zur 躡erpr黤ung heranziehen will. Dieses Ereignis wird i.d.R. zu Beginn eines Beratungsprojektes auftreten. Die erste Funktion ist also das ‚bewu遲-machen‘ der Fragestellung und deren Formulierung.
Daran anschlie遝nd beginnt der Mensch nachzudenken, woher er die Information bekommen kann, die ihm zur L鰏ung des Problems fehlt (Vgl. die in Kapitel 2.1 eingef黨rte Definition des Wissensbegriffs). Dazu greift der Mensch auf sein individuelles Netzwerk und seine pers鰊lichen Erfahrungen aus 鋒nlichen Situationen zu.
Wissensmanagement kann also bereits in dieser Phase der Wissensbeschaffung n黷zen, indem Organisationsmitgliedern die M鰃lichkeit gegeben wird ein gro遝s informelles Netzwerk aufzubauen.
Findet das Individuum in dieser Phase (noch) keine L鰏ung, k鰊nen im n鋍hsten Schritt bei der Auswahl einer Wissensquelle, eine ganze Reihe der beschriebenen Methoden des Wissensmanagements Unterst黷zung leisten. Beispielsweise kann sich der Wissenssuchende an seinen Mentor wenden, welcher i.d.R. 黚er eine gr鲞ere Erfahrung und ein gr鲞eres informelles Netzwerk verf黦t, oder er wendet sich an einen Wissensmanager, welcher f黵 das entsprechende Themengebiet zust鋘dig ist (weitere Ma遪ahmen sind in der Abbildung beschrieben). Die Suche nach den entsprechenden Ansprechpartnern kann durch eine Wissenslandkarte vereinfacht und unterst黷zt werden.
Hat der Mensch in dieser Phase noch immer keine ausreichende Antwort auf seine Fragestellung erhalten, wird er die Unterst黷zung der Informationstechnik in Anspruch nehmen. Abh鋘gig von seinen Pr鋐erenzen und der Qualit鋞 des Wissensmanagementsystems wird der Wissenssuchende fr黨er oder sp鋞er dieses Werkzeug in Anspruch nehmen. Um einen effektiven Einsatz zu gew鋒rleisten sollten die Mitarbeiter ausreichend geschult sein.
Das Wissensmanagementsystem mu� dem Wissenssuchenden eine komfortable, einfach zu bedienende Oberfl鋍he bieten. Dabei kann es sinnvoll sein, bestimmte Kategorien vorzugeben, um die Suche nach Antworten einfacher zu gestalten. Auch mu� das System Formulierungen in unterschiedlicher Form zulassen (beispielsweise die Frage "Wer ist f黵 die Zuteilung des Standdienstes auf der Cebit zust鋘dig ?" oder "Wer organisiert den Standdienst auf der Cebit ?" usw.). Kann das System die Frage nicht erkennen, mu� die Frage von einem Wissensmanager 黚erpr黤t werden.
Das System kennt Fragen, wenn sie vorher bereits einmal gestellt wurden. D.h. im System liegt daf黵 entweder eine (oder mehrere) Antwort(en) vor, oder es kennt zumindest einen Ansprechpartner, welcher die Frage bereits einmal beantwortet hat. Ist dem System die Frage unbekannt, kann es zur Beantwortung derselben beispielsweise eine Email an alle Mitglieder der Organisation verschicken. Das kann zu Beginn des Betriebes jedoch zu einer 躡erlastung der Organisationsmitglieder f黨ren. Eine andere M鰃lichkeit, wie sie in der Proze遖bbildung dargestellt ist, ist die Einrichtung eines virtuellen Fragenraumes im Intranet der Organisation (hier bezeichnet als Questionspace). In diesem Forum k鰊nen die Organisationsmitglieder die Fragen ihrer Kollegen lesen und -sofern m鰃lich- beantworten. Dadurch werden die informellen Netzwerke der einzelnen Individuen vergr鲞ert und Anregungen f黵 zuk黱ftige Forschungsthemen entstehen. Hier wird noch einmal deutlich, wie wichtig eine Kultur des Vertrauens ist, damit es nicht als Schw鋍he angesehen wird, Dinge nicht zu wissen.
Aus den Fragen lassen sich beispielsweise Schulungsbedarf der Mitarbeiter, sowie Themen f黵 zuk黱ftige Forschungen ableiten.
Liest nun ein Organisationsmitglied eine Frage im Questionspace und wei� eine Antwort auf diese Frage, so hat er die Wahl, wie er die Antwort an den Wissenssuchenden weitergeben kann. Gibt er die Antwort in das System ein, kann das System diese an den Fragenden weiterleiten und kennt ab diesem Zeitpunkt die Antwort und den zugeh鰎igen Wissenstr鋑er. Zieht es der Wissenstr鋑er vor pers鰊lichen Kontakt zu dem Fragenden aufzunehmen, mu� gew鋒rleistet sein, da� erstens die Frage aus dem Questionspace genommen wird und zweitens die Antwort in das Wissensmanagementsystem eingegeben wird, um dieses weiterzuentwickeln. Erfolgt der pers鰊liche Kontakt per Videokonferenz, k鰊nte diese aufgezeichnet werden und als Antwort im Wissensmanagementsystem gespeichert werden.
Um den Questionspace zu erm鰃lichen, ist es notwendig, da� die Organisationsmitglieder diesen nutzen. Dazu k鰊nen entweder verschiedene Anreizsysteme n黷zlich sein, oder die Organisationskultur gew鋒rleistet dieses.
Um die Qualit鋞 der Antworten aus dem System kontinuierlich zu entwickeln und zu verbessern, ist es notwendig, da� diese von dem Wissenssuchenden bewertet werden. Beispielsweise k鰊nen die Antworten in textueller Form als Abstract in das System eingestellt werden, damit der Wissensuchende bei mehreren Antworten zuerst deren Bewertungen lesen kann. Dadurch k鰊nen Verbesserungspotentiale identifiziert werden. Das System kann ein Ranking von guten Antworten auf eine Frage erstellen, was bei vielen Antworten eine vorteilhafte Strukturierung zul溥t, um den Wissenssuchenden nicht mit Informationen zu 黚erfluten. Dem System wird dadurch die M鰃lichkeit er鰂fnet, ungeeignete Antworten automatisch aus dem System zu entfernen.

Zusammenfassung: Kommunikation als Basis f黵 Wissensmanagement
Der geschilderte Proze� verdeutlicht die Notwendigkeit eines integrierten Ansatzes f黵 das Wissensmanagement. Es mu� eine Vertrauenskultur vorhanden sein, um effektive Kommunikation in Organisationen 黚erhaupt stattfinden zu lassen. Um diese zu vereinfachen ist es f黵 die Mitglieder einer Organisation von Vorteil, gro遝 und 黚ersichtliche informelle Netzwerke aufzubauen und zu entwickeln. Dadurch sind sie in der Lage, Wissenstr鋑er schneller zu identifizieren. Entweder indem sie den entsprechenden Wissenstr鋑er pers鰊lich kennen, oder zumindest wissen, wer den richtigen Wissenstr鋑er kennen k鰊nte.
Um den Aufbau von informellen Netzwerken schon zu Beginn der T鋞igkeit in einer Organisation zu unterst黷zen, wird die Einf黨rung von Mentorensystemen empfohlen. Darauf aufbauend sollten die genannten Methoden und Techniken f黵 Wissensmanagement, wie Wissenslandkarten, Diskussionsforen, Wissensmanager, Firmenzeitschriften etc. auf die Einsetzbarkeit im eigenen Unternehmen 黚erpr黤t werden. Besondere Beachtung verdient in Unternehmensberatungen die Betrachtung der M鰃lichkeiten des betrieblichen Vorschlagswesens. In vielen Unternehmensberatungen werden die internen Prozesse vernachl鋝sigt. Um diese zu verbessern, bietet dieses Werkzeug eine einfache und effektive Hilfe an.
Wissensmanagement kann nicht ohne Wissensmanager stattfinden. Zu Beginn dieser Arbeit wurde angef黨rt, da� Wissensmanagement Aufgabe von jedem ist. Jeder kann aktiv am Wissensmanagement teilnehmen und partizipieren. Doch die Betrachtung von Projekten und internen Prozessen, unter dem Gesichtspunkt des Wissensmanagement, erfordert den Einsatz spezieller Fragestellungen. Diese k鰊nen und sollen die Organisationsmitglieder nicht von ihrer operativen Arbeit abhalten. Abgeraten wird von dem Aufbau von hierarchischen Strukturen zur "Verwaltung" des Wissensmanagements, wie es in o.g. Beispiel geschehen ist. Es kann bezweifelt werden, das dies eine geeignete Ma遪ahme im Rahmen des Wissensmanagements ist.
Die Informationstechnik wird als Enabler effektiver Kommunikation angesehen. Um dies zu unterst黷zen, sollten offene Standards verfolgt werden. Das Internet mit seinen vielf鋖tigen M鰃lichkeiten und seiner Multimediaf鋒igkeit bietet eine geeignete Plattform. Um die Akzeptanz der Anwender zu erh鰄en und 躡erg鋘ge zwischen verschiedenen Systemen sowohl technisch einfacher als auch nutzerfreundlicher (und damit kosteng黱stiger) zu gestalten, ist es ratsam vorhandene Systeme zu integrieren. Wenn diese gut sind, werden sie sich weiter durchsetzen; wenn sie nicht gut sind, werden sie nach und nach durch bessere verdr鋘gt.
Weitere Vorteile durch den Einsatz von Web-Technologien entstehen, da diese immer st鋜ker von einem breiten Kundenspektrum eingesetzt werden. Daraus entwickeln sich de facto Standards, was die Einbindung zahlreicher neuer Anwendungen vereinfacht. Intern wird die globale Vernetzung dadurch erm鰃licht. Jeder Berater kann mit einem Laptop (m. Modem) auf die Wissensbasis der Organisation und externer Wissensquellen zugreifen.
Ausblick
Ein Wissensmanagementsystem, das die aus dem Wissensbeschaffungsproze� abgeleiteten Anforderungen erf黮lt, ist gegenw鋜tig noch nicht verf黦bar. Aus dem hier vorgestellten Rahmenkonzept lassen sich Anforderungen f黵 ein solches System ableiten.
Die Wissensmanagementkonzepte, welche in Unternehmensberatungen zum Einsatz kommen, sch鰌fen das vorhandene Wissenspotential noch nicht voll aus. Einige der eingesetzten Konzepte gehen in die "richtige" Richtung. Eines ist jedoch allen gemeinsam – man kann von ihnen lernen wie man es besser machen kann.
Wissensmanagement ist ein Proze� und als solcher sollte es kontinuierlich verbessert werden.
Modelle zur Unterst黷zung von Wissensmanagement sind noch nicht ausreichend. Die identifizierten sind aus bew鋒rten (BPR-) Methoden entstanden. Die besondere Dynamik von Wissen erfordert eigene Modelle. Problematisch an Modellen wiederum ist deren Statik.
Datenbanken und Datenbankmanagementsysteme k鰊nen ebenfalls noch nicht entsprechend mit dem Faktor Wissen umgehen. Dazu m黶sen geeignete Konzepte zur Versionenverwaltung, Beseitigung von veraltetem Wissen und Dokumenten entwickelt werden. Suchmaschinen und Agenten geben den richtigen Weg vor. Wenn diese zuk黱ftig mit der Informations- und Wissensflut des Internet umgehen k鰊nen, werden sie eher in der Lage sein, die richtigen Antworten auf spezifische Fragestellungen zu geben.
Es wird eine liberale Wissenspolitik empfohlen, wie sie in den Beispielen in dieser Arbeit aufgezeigt wurde. Dadurch k鰊nen Kunden an das Unternehmen gebunden werden und neue Marktsegmente erschlossen werden.
Das in dieser Arbeit genannte Rahmenkonzepte soll im Kontext der eigenen Organisation betrachtet werden. Dabei mu� entschieden werden, ob- und welche - der genannten Techniken als geeignete Ma遪ahme f黵 das eigene Unternehmen in Frage kommen. Es wird jedoch davon abgeraten, nur einzelne Mittel zu realisieren und zu erwarten, dies w黵de f黵 ein erfolgreiches Wissensmanagement ausreichen. Wenn ein Wissensmanagementprojekt fehlschl鋑t, wird es zu Frustration und Blockaden bei den Beteiligten f黨ren. Dies bedeutet, da� weitere Projekte in diesen Bereichen nur sehr viel schwieriger zu realisieren sind.
Der Bereich Wissensmanagement wird in naher Zukunft immer wieder neue Konzepte hervorbringen. Das Spannende ist nur: wie sehen diese Entwicklungen aus?

Detaillierter Wissensbeschaffungsprozesses als Basis eines umfassenden Wissensmanagements
Die Abbildung des Prozesses kann hier als Word-Dokument herungergeladen werden.
Der Beginn des Prozesses wird durch das Auftreten eines Wissensbedarfs markiert. Dies tritt in der Regel dann auf, wenn ein Individuum vor einem Problem steht, da� es mit dem eigenen Wissen nicht l鰏en kann (hier wird Fortbildungsbedarf sichtbar), oder es das Problem bereits gel鰏t hat, aber vergleichbare L鰏ungen zur 躡erpr黤ung heranziehen will. Dieses Ereignis wird i.d.R. zu Beginn eines Beratungsprojektes auftreten. Die erste Funktion ist also das ‚bewu遲-machen‘ der Fragestellung und deren Formulierung.
Daran anschlie遝nd beginnt der Mensch nachzudenken, woher er die Information bekommen kann, die ihm zur L鰏ung des Problems fehlt (Vgl. die in Kapitel 2.1 eingef黨rte Definition des Wissensbegriffs). Dazu greift der Mensch auf sein individuelles Netzwerk und seine pers鰊lichen Erfahrungen aus 鋒nlichen Situationen zu.
Wissensmanagement kann also bereits in dieser Phase der Wissensbeschaffung n黷zen, indem Organisationsmitgliedern die M鰃lichkeit gegeben wird ein gro遝s informelles Netzwerk aufzubauen.
Findet das Individuum in dieser Phase (noch) keine L鰏ung, k鰊nen im n鋍hsten Schritt bei der Auswahl einer Wissensquelle, eine ganze Reihe der beschriebenen Methoden des Wissensmanagements Unterst黷zung leisten. Beispielsweise kann sich der Wissenssuchende an seinen Mentor wenden, welcher i.d.R. 黚er eine gr鲞ere Erfahrung und ein gr鲞eres informelles Netzwerk verf黦t, oder er wendet sich an einen Wissensmanager, welcher f黵 das entsprechende Themengebiet zust鋘dig ist (weitere Ma遪ahmen sind in der Abbildung beschrieben). Die Suche nach den entsprechenden Ansprechpartnern kann durch eine Wissenslandkarte vereinfacht und unterst黷zt werden.
Hat der Mensch in dieser Phase noch immer keine ausreichende Antwort auf seine Fragestellung erhalten, wird er die Unterst黷zung der Informationstechnik in Anspruch nehmen. Abh鋘gig von seinen Pr鋐erenzen und der Qualit鋞 des Wissensmanagementsystems wird der Wissenssuchende fr黨er oder sp鋞er dieses Werkzeug in Anspruch nehmen. Um einen effektiven Einsatz zu gew鋒rleisten sollten die Mitarbeiter ausreichend geschult sein.
Das Wissensmanagementsystem mu� dem Wissenssuchenden eine komfortable, einfach zu bedienende Oberfl鋍he bieten. Dabei kann es sinnvoll sein, bestimmte Kategorien vorzugeben, um die Suche nach Antworten einfacher zu gestalten. Auch mu� das System Formulierungen in unterschiedlicher Form zulassen (beispielsweise die Frage "Wer ist f黵 die Zuteilung des Standdienstes auf der Cebit zust鋘dig ?" oder "Wer organisiert den Standdienst auf der Cebit ?" usw.). Kann das System die Frage nicht erkennen, mu� die Frage von einem Wissensmanager 黚erpr黤t werden.
Das System kennt Fragen, wenn sie vorher bereits einmal gestellt wurden. D.h. im System liegt daf黵 entweder eine (oder mehrere) Antwort(en) vor, oder es kennt zumindest einen Ansprechpartner, welcher die Frage bereits einmal beantwortet hat. Ist dem System die Frage unbekannt, kann es zur Beantwortung derselben beispielsweise eine Email an alle Mitglieder der Organisation verschicken. Das kann zu Beginn des Betriebes jedoch zu einer 躡erlastung der Organisationsmitglieder f黨ren. Eine andere M鰃lichkeit, wie sie in der Proze遖bbildung dargestellt ist, ist die Einrichtung eines virtuellen Fragenraumes im Intranet der Organisation (hier bezeichnet als Questionspace). In diesem Forum k鰊nen die Organisationsmitglieder die Fragen ihrer Kollegen lesen und -sofern m鰃lich- beantworten. Dadurch werden die informellen Netzwerke der einzelnen Individuen vergr鲞ert und Anregungen f黵 zuk黱ftige Forschungsthemen entstehen. Hier wird noch einmal deutlich, wie wichtig eine Kultur des Vertrauens ist, damit es nicht als Schw鋍he angesehen wird, Dinge nicht zu wissen.
Aus den Fragen lassen sich beispielsweise Schulungsbedarf der Mitarbeiter, sowie Themen f黵 zuk黱ftige Forschungen ableiten.
Liest nun ein Organisationsmitglied eine Frage im Questionspace und wei� eine Antwort auf diese Frage, so hat er die Wahl, wie er die Antwort an den Wissenssuchenden weitergeben kann. Gibt er die Antwort in das System ein, kann das System diese an den Fragenden weiterleiten und kennt ab diesem Zeitpunkt die Antwort und den zugeh鰎igen Wissenstr鋑er. Zieht es der Wissenstr鋑er vor pers鰊lichen Kontakt zu dem Fragenden aufzunehmen, mu� gew鋒rleistet sein, da� erstens die Frage aus dem Questionspace genommen wird und zweitens die Antwort in das Wissensmanagementsystem eingegeben wird, um dieses weiterzuentwickeln. Erfolgt der pers鰊liche Kontakt per Videokonferenz, k鰊nte diese aufgezeichnet werden und als Antwort im Wissensmanagementsystem gespeichert werden.
Um den Questionspace zu erm鰃lichen, ist es notwendig, da� die Organisationsmitglieder diesen nutzen. Dazu k鰊nen entweder verschiedene Anreizsysteme n黷zlich sein, oder die Organisationskultur gew鋒rleistet dieses.
Um die Qualit鋞 der Antworten aus dem System kontinuierlich zu entwickeln und zu verbessern, ist es notwendig, da� diese von dem Wissenssuchenden bewertet werden. Beispielsweise k鰊nen die Antworten in textueller Form als Abstract in das System eingestellt werden, damit der Wissensuchende bei mehreren Antworten zuerst deren Bewertungen lesen kann. Dadurch k鰊nen Verbesserungspotentiale identifiziert werden. Das System kann ein Ranking von guten Antworten auf eine Frage erstellen, was bei vielen Antworten eine vorteilhafte Strukturierung zul溥t, um den Wissenssuchenden nicht mit Informationen zu 黚erfluten. Dem System wird dadurch die M鰃lichkeit er鰂fnet, ungeeignete Antworten automatisch aus dem System zu entfernen.

LITERATURVERZEICHNIS:
Allweyer, T.: Modellbasierte Gestaltung adaptiver Gesch鋐tsprozesse, Diss., Saarbr點ken 1997.
Allweyer, T.: Modellbasiertes Wissensmanagement, in: IM Information Management & Consulting 13(1998)1, S.37-45.
Appel, W.; Schwaab, C.: Lotus Notes als Plattform f黵 die Informationsversorgung von Beratungsunternehmen, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 7/1997, Hrsg.: Lehrstuhl f黵 Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg-Universit鋞, Mainz 1997.
Arthur Andersen (Hrsg.): About Arthur Andersen, <URL: http://www.arthurandersen.com/firmwide/about_aa/knowledge.asp>, online: 27.02.1999.
Baubin, T.; Wirtz, B.: Vorsprung durch Wissen. Jahrzehntelange Erfahrung bei Andersen Consulting, in: Schneider, U. (Hrsg.): Wissensmanagement: die Aktivierung des intellektuellen Kapitals, (Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ver.-Bereich Wirtschaftsb點her) Frankfurt am Main 1996, S. 133-146.
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Stand: 01.02.2000