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Un problème chez « un grand » de la maroquinerie de LUXE L’activité de l’entreprise
添加时间: 2014-4-21 13:25:36 来源: 作者: 点击数:4993

INSEEC M1         Management des Opérations de l’entreprise                 2014-2015

                                                                                          Cas LV

Un problème chez « un grand » de la maroquinerie de LUXE (à partir d’un article de 2006)

L’activité de l’entreprise

La réputation du groupe repose sur son activité maroquinerie notamment sacs et bagages. Elle réalise pour cette activité un chiffre d’affaire annuel estimé à 3,8 milliards d’Euros, 50% du chiffre d’affaire de l’entreprise est réalisé en Asie et 30% au Japon.

L’activité repose sur quatre grandes catégories de produits :

-           La maroquinerie  représente le cœur de métier. Cette activité comporte à la fois des produits classiques permanents et lance chaque année 20% de nouveaux produits.

-           Les chaussures sont des produits saisonniers. Les modèles sont renouvelés très souvent, environ deux fois par an.

-      Le prêt-à-porter géré par collection et par saison.

-      Les accessoires comprenant une très grande variété de produits tels que les montres, les cravates, la joaillerie, les accessoires d’écriture. Ces produits ont tous des durées de vie très courtes.

La maroquinerie conserve une place prépondérante et représente encore 85% du CA du  groupe. Comme pour la majorité des produits de luxe, le coût de fabrication du produit n’est qu’une faible part du coût total. Le coût de revient industriel complet livré des produits est évalué à 15% de leur prix de vente en moyenne. Le coût logistique global est estimé à 10% du prix de revient industriel. La marge opérationnelle s’élève à 45%.

Une image du système productif

En moyenne, les délais d’approvisionnement en matières premières auprès des fournisseurs sont de l’ordre de 1 à 2 mois. Les stocks de matières premières pour l’activité maroquinerie représentent environ 2 mois et demi de consommation.

La planification de la production -comme celle de l’approvisionnement des matières premières- est réalisée grâce aux prévisions de volumes établies par le département logistique. Cette planification a pour objectif de dimensionner l’outil industriel, le personnel nécessaire ainsi que l’ordre et les quantités à produire par chacun des sites tout au long de l’année.

La fabrication a conservé une part importante du travail artisanal qui a constitué son histoire. Ainsi, l’atelier parisien, historique,  réalise des commandes spéciales  qui représentent plus de100 heures de travail par pièce. Ce petit marché croit de 20% par an. Au-delà de ces produits très spécifiques, la fabrication des sacs de luxe représente une part importante de main d’œuvre : une équipe de 24 ouvrières produit une centaine d’unités par jour. « plus des ¾ des opérations entrant dans la fabrication sont manuelles », rappelle le Directeur Industriel. En raison de la forte part de travail manuel, la formation des opératrices est clé et nécessite plusieurs mois avant de parvenir au niveau de qualité et de coût requis. Ces ateliers développent la polyvalence des opératrices permettant de mettre de la souplesse dans la production. Les produits passent en moyenne 6 jours dans l’atelier où ils sont fabriqués.

La logistique s’effectue grâce à un centre logistique unique localisé en France et qui a vu sa taille doubler au cours de ces dernières années. Les produits fabriqués dans les sites européens du groupe partent quotidiennement vers ce site logistique. En moyenne, les produits mettent 2 jours pour atteindre le site logistique central. Une fois réceptionnés, les produits sont mis en stock dans ce centre où ils restent en moyenne un peu plus d’un mois.

Au-delà de son rôle central pour les produits, ce centre logistique s’occupe également de gérer les flux retours (produits défectueux, obsolètes, défraîchis ou fin de collections) ainsi que le stockage et l’expédition de produits annexes tels que les emballages, les catalogues,… En moyenne, l’entreprise détruit 3% des produits « mode », qui changent plusieurs fois par an. Ce constat perturbe les services de production, réputés pour leur niveau élevé de qualité.

Un responsable logistique, déclare à ce propos : «Si nos services marketing étaient moins créatifs et plus proches de la réalité, nous parviendrions vraisemblablement à réduire ces destructions de 50%».

D’autres zones de stockage existent dans le monde et on dénombre 5 entrepôts secondaires permettant de répartir au mieux les produits.

L’organisation de la distribution

Les produits sont disponibles à la vente dans la quasi-totalité du monde. La commercialisation est réalisée majoritairement par des boutiques de la marque, réparties pour leur grande majorité entre l’Europe, les Etats-Unis et le Japon. Parmi ces boutiques, on compte également des surfaces de vente dans les grands magasins, encore appelées « shops in the shop » ou « Lease in Departement Store » notamment au Japon et aux Etats-Unis.

Chaque mois, les responsables des différents magasins font un bilan de leurs besoins et passent commande auprès de l’entrepôt central. Une fois la commande reçue par l’entrepôt, elle est enregistrée puis traitée. Le personnel logistique se charge de vérifier la disponibilité des produits demandés et de préparer la commande avant de générer sa livraison accompagnée d’un bon de livraison. Les expéditions vers les magasins sont traditionnellement effectuées par bateau mais l’entreprise a du faire appel récemment au transport aérien afin d’accélérer la disponibilité des produits. Ce recours au transport aérien de plus en plus fréquent a généré une forte augmentation des coûts.

Marketing et communication

Afin de soutenir sa croissance, l’entreprise a accru son budget marketing, les dépenses marketing et communication sont estimées au total à 5% du chiffre d’affaire.

La stratégie marketing et communication s’oriente autour de différents axes. 70% de ses dépenses visent à soutenir l’image de la marque le reste est consacré à des lancements de nouveaux produits mode. Le prêt-à-porter, les chaussures et les accessoires ainsi que certaines collections de maroquinerie sont des articles saisonniers souvent associés à des collections qui rencontrent des succès divers et le département marketing est obligé d’écouler les stocks de certaines de ces gammes qui ont du mal à se vendre. Un chef de produit confie à ce propos : « 7% des produits « mode » doivent être soldés et sont vendus avec une remise moyenne de 70%.» Certains produits ne parviennent même pas à être vendus par ce biais et doivent être détruits.

Le PDG du groupe sait que la tâche n’est pas facile étant donnée la conjoncture mondiale, Il est  particulièrement préoccupé par les divergences qui opposent ses différents managers (directeur marketing, directeur logistique, directeur de production, responsable commercial). Il craint que les problèmes liés à la disponibilité des produits, l’introduction de nouveaux produits et les coûts de logistiques croissants n’affectent sérieusement la croissance et la profitabilité de son entreprise.

Certains produits souffrent de leur absence de disponibilité.

Les clients doivent aujourd’hui s’inscrire sur des listes d’attente pour avoir les tout nouveaux produits.

L’entreprise estime qu’en moyenne, pour 100 intentions d’achat, près de 8 ne peuvent être servies. Parmi les clients non satisfaits, 10% achètent un autre produit immédiatement dans la boutique et 20% reportent leur achat à une date ultérieure. Les autres (40% environ) vont orienter leur consommation vers  une autre idée de cadeau.

Ce résultat n’est pas dû à une demande moindre mais à des problèmes récurrents de rupture.

Le Directeur d’un nouveau magasin nous livre le résultat de l’étude chiffrée qu’il vient de mener concernant les ruptures :

«  Un client sur 6 qui entre dans la boutique pour acheter un produit mode, ne peut être satisfait directement. En ce qui concerne nos grands classiques, le problème ne concerne que 3 clients sur 100. Après analyse, je suis certain qu’en améliorant notre organisation et la réactivité de nos livraisons, nous parviendrions à répondre à 3/ 4 des clients insatisfaits».

Le PDG craint que les problèmes de rupture récurrents aient une influence négative sur la perception du service rendu par les boutiques.


Face à ces problèmes de disponibilité de produit et notamment dans l’objectif de répondre aux 15% de clients patients prêts à revenir pour réaliser leur achat, chaque magasin réajuste ses commandes auprès de l’entrepôt et augmente notamment les volumes des produits qu’il juge à risque en matière

de rupture. Malheureusement, ces produits sont souvent non disponibles à l’entrepôt central et doivent alors être fabriqués dans l’un des sites du groupe dont la capacité est déjà tendue pour faire face aux productions planifiées. Les commandes plus grandes créent des problèmes en magasin. En effet, étant donnée la surface de stockage limitée, les magasins finissent par retirer certains autres produits. Parfois, le problème s’accroît parce-que des produits mode viennent remplacer en magasin certains produits classiques pour lesquels la demande est très stable.

Parallèlement à ces ruptures, l’entreprise connaît un dérapage des coûts qui se manifeste notamment sur les coûts de logistique.

Les coûts de transport ont augmenté au cours de ces dernières années. En effet, lorsque les ruptures sont très importantes, le transport aérien est utilisé en remplacement du transport maritime pour livrer en urgence les produits.

Les coûts de stockage ont également augmenté en particulier en raison de l’augmentation du stockage sécurité magasin. A titre d’information, la part de surface consacrée à la vente représente en moyenne 80% de la surface totale.

 Des spécialistes du merchandising estiment qu’une meilleure utilisation de la surface de vente par substitution de surface de stockage en surface de vente pourrait permettre de faire croître le chiffre d’affaire de 4%.

Dans l’entrepôt central, la quantité de produits en stock a augmenté de 20%. Le nombre de jours de stock global peut aller jusqu’à 6 mois pour certaines références et est de 4,5 mois en moyenne.

.

Le Directeur Marketing et les autres membres de son équipe suggèrent une généralisation du transport aérien afin de réduire les temps de livraison et de mieux répondre à la demande en magasin. Le Directeur Logistique souhaite limiter ces coûts qui impliqueraient un doublement des dépenses logistiques, et affecterait certainement la profitabilité de façon significative.

Le PDG ne sait pas bien à qui il doit donner raison mais est convaincu de l’urgence d’une décision face aux problèmes que l’entreprise semble rencontrer aujourd’hui.

Travail à réaliser

il vous est demandé d’aider le PDG à résoudre les problèmes soulevés par les principaux responsables.

-        réaliser un diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise                      5pts

-       établir des propositions qui doivent permettre de répondre à ces difficultés.          5pts

-       Représenter sur un schéma les flux de la chaine d’approvisionnement             2pts

-       Présenter la justification économique de vos propositions                       6pts

o    Calcul des coûts supplémentaires logistiques

o    Calcul des économies réalisées : ventes perdues, invendus

o    Calcul prévisionnel de CA supplémentaire

Présentation        2pts

Soyez concrets et concis : l’analyse générale doit être faite en 2 pages, vous pourrez synthétiser vos propositions en présentant  un tableau en annexe.

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